資訊透通 賺情報財

資訊透通　賺情報財
本篇文章摘自：商業周刊第 964 期作者：胡釗維


和泰汽車將保養流程拆解成210個動作，讓售後服務毛利率拉至30％；麗的髮型花3年累積45,000張客戶髮型照片，讓新人3個月就上手；奇威名品複製成功經驗，讓平均客消費單價從3千元提高到1萬元。 他們靠資訊透通的力量，大賺情報財！《商業周刊》二○○五年〈一千大服務業排名〉出爐了！有鑑於服務業早已成為台灣經濟的主角，且《財星》雜誌最新公布的全球五百大企業中，前一百五十名服務業占超過三分之一，去年本刊首次將年度服務業調查，由五百大擴充至一千大規模，這項調查今年已邁入第二年。 根據這次調查顯示，一千大服務業（編按：文中所提服務業，均不含金融服務業）○五年的總營收高達五兆六千一百一十三億元。整體服務業產值占國內生產毛額（GDP）高達六二．六九％，是我國服務業產值占GDP比率首度超越六○％關卡！與去年排名相較，今年服務業龍頭仍是台灣電力公司，營收達三千六百六十六億元，除了宏公司一舉由第四名竄升至第二名，前十名榜單變化不大。唯第一千名的營業額提高為二億九千九百萬元。不過，雖然台灣服務業占GDP的比率，與美、日等先進國家相近，但服務業出口額占總出口的比率，卻逐步下滑，僅一一．六％，遠低於美國的二八．一％（見九十七頁圖）。服務業的出路：師法製造業，做到資訊「透」與「通」台大商研所所長陳文華指出，台灣服務業受困於腹地狹小的內需市場，在國外品牌壓境下，如何將台灣的服務業外銷，已是當務之急。根據主計處調查顯示，服務業平均每家廠商的員工人數僅五．三四人，相對製造業的十七．二人，規模相對小，多停留在個體企業層次，外銷能量偏低。「台灣人從開始創業，就沒人用一千家店的規模去思考。」統一星巴克總經理徐光宇點出關鍵。另一個格局受限的原因則是，「服務業的核心在於流程中的每個細節，賺的是知識財，但知識財看不到、也摸不著，不容易複製。」政大科管所所長溫肇東表示，台灣服務業要走向國際，「資訊透通」是唯一途徑。
「透」，指的是資訊透明化，必須將流程裡的每個細節「標準化」，才能讓知識財快速流通，並複製之。「通」，指的則是資訊分享，要讓資訊除能夠貫串公司全體，還得擴及供應鏈上下游、甚至同業，才能使管理能量延伸到企業母體外，發揮綜效。讓服務業者賺情報財，而非陷入比拚價格的肉搏戰中。在製造業，資訊透通的程度早已成熟，為什麼服務業卻仍處於牛步階段？原因有三：一、服務業直接面對終端消費者，客戶分散，要從中擷取有價值的資訊難度高。二、服務業的產品異質度高，許多的差異都藏在無形的服務流程，複製的失敗機率高。三、服務業的製造、消費往往同步發生，不若製造業在生產過程中擁有相對充裕的時間能進行事先修正。「要先有透，才能夠通。」溫肇東如此解構資訊透通的三個層次：資訊透通層次一：將經營know-how標準化，並加以複製第一層，是內部的資訊透通，將原本的經營know-how變成一個標準化、可累積的知識，扭轉人治的管理方式。王品集團董事長戴勝益，從高價牛排餐廳崛起後，將經營know-how與作業流程標準化，並成功複製到副品牌餐廳，如今，王品集團旗下擁有七個連鎖餐飲店，營收在五年內，從八億元成長至二十七億元，成為國內最大的連鎖餐飲集團。但在亮麗成績單背後，是戴勝益編製的四十本、每本厚約一百頁的作業流程手冊。例如，客人入座一分鐘內，得送上冰水；服務生必須手持玻璃杯肚下方杯腳處，將冰開水送至餐刀右上方，距牛排刀三公分處；兩分鐘後需送上菜單、點餐後三分鐘送上熱麵包，七十二到九十二分鐘內用餐完畢，精準估計客人從入座到離席的用餐時間……。
「一切都可以用數字管理，」戴勝益的腰間永遠掛著計步器，隨身登山背包內有王品旗下餐廳的每日報表，從每日營業額、客戶滿意度、到客訴電話通數，鉅細靡遺。「資訊透通」，成為戴勝益手中的魔法棒，一揮棒，他所擁有的餐廳家數已超過五十家，現在，這根魔法棒即將隨著王品集團，征戰中國市場。資訊透通層次二：從被動感受市場變化，變主動掌握需求資訊透通的第二層次，則是要從內部往外通，繼續往上下游去貫通資訊。過去，服務業總是被動的跟在市場後面調整決策，未來則必須利用資訊的力量，「比客戶早想一步」，主動掌握市場需求。西班牙知名服飾連鎖店查拉（Zara），就是一例。它從一個沒沒無名的品牌，在十年內變身為年營業額達新台幣一千五百億元的品牌，其關鍵就是資訊透通。他們的核心信念為，在流行產業，廣告、促銷、成本都不重要，最重要的是產品上市時間。為了追上流行的速度，他們要求賣場銷售人員利用手邊的行動裝置，隨時將顧客意見直接傳回公司總部。總部三百多位設計師，雖然身處西班牙一隅，卻能立刻抓到全球市場的需求脈動。每天，設計部門蒐集來自全球七百多家店經理的意見，當天就決定要生產什麼產品，再透過公司內部網路，將資訊送到工廠。三個星期後，新款服飾已同時吊在巴塞隆納、柏林等地的店裡，較對手的三十六週，快上十二倍。世界級的速度，讓查拉的淨利率始終維持在近一○％，居業界之冠，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的六．四％還要出色。第三個層次，則要做到同業間的資訊透通，讓原本的競爭者，轉變成互補者，共同把餅做大。苦熬十三年，用一個資本額大手筆建構資訊系統的雄獅旅行社，就是最好的例子。
資訊透通層次三：改變供應鏈關係，顛覆產業生態兩年多前某個星期五的傍晚，一通來自長榮航空的電話直接打進雄獅旅行社董事長王文傑的辦公室，原來，隔週五長榮航空飛往歐洲的班機仍有近一百五十個空位，長榮航空希望雄獅能在七天內將機位填滿。在過去，這幾乎是不可能的任務！因為從行程包裝、行銷，到有消費者上門，代辦證件，至少要三個星期。然而，王文傑卻一口答應，條件是：票價打五折。接下任務後，雄獅員工分成兩組，一組規畫行程，另一組則從雄獅累積多年的龐大客戶資料庫中挑出去過日本、東南亞的年輕消費者，並以同樣條件尋求同業協助，找出潛在客戶，再寄發電子郵件。隔週一，王文傑到辦公室，好消息報到：一百五十個機位已全數售罄。關鍵在於他們擁有一個完整的資訊系統，能從龐大的客戶名單中去蕪存菁，並串聯到同業間最新的報價與供需狀況等，才能夠在最短時間內，找到價格敏感度高的客戶，並進而與同業進行資訊分享，集結小蝦米的力量對抗大鯨魚。過去，航空業者掌握機位分配的權力，是產業供應鏈的強勢賣方，但雄獅因為擁有航空業者無法得到的第一手消費者資料，並能跨平台讓同業間策略聯盟，因此能顛覆產業生態，主導供需。去年，雄獅營業額突破一百億元，成長三一％，成為國內旅行社龍頭。（編按：旅行社營收以往全採淨額認列，去年自行出團等非居間營業項目改採總額計算）再如中國第一大貿易商——利豐集團，也靠著資訊透通，擺脫中間貿易商逐漸式微的窘境。如今的利豐，同時運籌四十個國家、七千五百家工廠，從一個單純的中介商，轉型扮演虛擬生產商的角色，哈佛商學院甚至為它編寫五個教案。
以一張一萬件的滑雪衣急單來說，利豐拆解所有供應流程，將每一段供應鏈分配給不同工廠，因此，他知道要從哪一國買紗後，再運往台灣進行紡織和染色，同時向日本公司的中國工廠訂購拉鍊，最後，基於配額和人工的考量，再將紗和拉鍊運往泰國車縫。由於客戶要求迅速交貨，利豐又分別在泰國五間工廠下訂單。往往，在收到訂單的五週後，一萬件衣服已放在沃爾瑪的貨架上，而且，它們看起來就像是同一間工廠生產出來的。透過資訊透通的力量，利豐更厲害之處還在於，它能巧妙的讓下單量占每一家合作廠商的三○％到七○％，像一條無形的繩索，誰都無法讓自己置身在外。因此，傳統貿易商的淨利只有一％，但利豐能有本領創造出三％利潤。資訊透通教戰守則：與業務目標結合、勿陷入科技迷思資訊透通的力量，可以讓服務業從價格戰，拉高為資訊戰，賺情報財而非機會財。更可讓一家鄉間小公司，變身為全球第一大企業，如沃爾瑪（Wal-Mart）。但知易行難，這條路並不好走，以下是綜合業者專家的教戰守則：一、流程標準化是重點悟饕池上飯包執行長林峰表示，開第一家店時，就應將任何成功因子訴諸文字，即使資金不夠充足，或市場需求未出現，使得複製開分店時機還不明朗化，仍應貫徹執行，因為立即可見的好處是，可強化內控。且標準化不需額外花費，關鍵在於時間用心。二、要給員工足夠動機初期的員工反彈聲浪一定有，戴勝益一方面要求員工每上完一堂課，就要接受相關的測試，另方面，員工拿到一百四十個學分，就可以當上店主任，拿到二百零六個學分的員工，才有機會成為高階幹部。這種棍子和胡蘿蔔一起給的方式，能提高員工改變習慣的動機。
三、資訊科技要有焦點資訊透通一定要配備複雜昂貴的科技系統？查拉打破了這個迷思。哈佛商學院教授麥卡菲（Andrew McAfee）最近參觀查拉總部，深入訪談後發現，多數企業犯了迷信科技的錯誤。查拉的零售店裡沒有個人電腦，只有POS（零售點管理系統）終端機和個人行動裝置；傳送資訊時，甚至是以數據機撥號連線傳回公司。公司的資訊部門人員不過五十人，占總人數不到○．五％。IBM全球企業諮詢服務事業群副總經理劉鏡清就指出，光靠資訊科技的力量，並無法一舉讓企業改頭換面，科技是協助企業創新經營模式與改善作業流程。四、業務與科技相結合溫肇東指出，在達到資訊透通的目標下，企業必須由內而外的思考事情，讓資訊人員和營業主管一起討論，了解公司需要什麼，再看看市場上有哪些解決方案。當店經理講話的感覺很像科技人員，而科技人員卻像營業人員一般，就是最完美的情況。過去，台灣靠代工製造，賺全世界的錢；如今，台灣要扭轉思維，靠服務業外銷，賺全世界的錢。大者如美國的沃爾瑪、西班牙的查拉、中國的利豐，小者如台灣島內的王品、雄獅等企業例子都證實，資訊透通，是服務業者邁向國際市場最重要的一步。