帶有新零售基因的新茶飲，供應鏈一直是它的心頭病

帶有新零售基因的新茶飲，供應鏈一直是它的心頭病

2018-05-20 • 來源：物流沙龍  作者：晨晨Tmac

​新式茶飲這個領域，具有市場大、機會多、門檻低等特點，可供應鏈一直都是業界的心頭病。

最近，雀巢收購星巴克消息不脛而走，71.5億美金背後揭露了一個與世不爭的事實，舊茶飲的業態以及供應鏈正逐步瓦解重構。新的使命或者說新的風口，在國內催生了諸多茶飲企業，這些企業的供應鏈管理在差異化方面和互聯網化方面，盛開了一番別樣的繁華。

按庫存生產模式VS消費者為中心模式

據星巴克總部官網顯示，星巴克的零售和餐飲產品主要包括咖啡和茶業務，以及即飲產品。咖啡和茶業務主要是全豆和咖啡粉、星巴克即溶咖啡及茶包等。涉及如此多的品類，其供應鏈管理可想沉澱得有多麼深入。

星巴克供應鏈管理可以簡單的用幾個關鍵字概括：全面、精准、高效。

全面

之所以說全面，是因為星巴克公司的供應鏈有三種管道支持：特殊管道、直銷管道、零售管道。

特殊管道是指星巴克為航空公司以及別的零售點提供的服務，直銷管道專門處理的是郵購業務，這大大克服了地域的困難，零售管道則專為自己的店鋪和合資店鋪服務，不僅保證了直接供給，還輻射了網路零售管道，以及為以後新零售打下堅實的基礎。

精准

星巴克運用的是按庫存生產模式，這種機制有利於企業實現與需求的有機銜接，不但提高了快速反應的能力，還準確的回饋顧客資訊，以便生產計畫的制定更加符合實際，有利於構建與供應商互惠且更加直接的關係。

星巴克的咖啡豆來自拉丁美洲、非洲、亞洲，大量的咖啡豆需要眾多供應商，星巴克對供應商實施了完整的評量系統和資料庫，可以精准的評估每家供應商的績效，從而提高與供應商合約談判的籌碼。

高效

供應商的管理是一項重要而又複雜的工程，怎樣梳理好與供應商的關係，影響到企業供應鏈沉澱寬度。星巴克實施供應商與銷售商資訊共用，建立共贏的合作夥伴關係，提高了資訊傳輸的效率，有利於中間環節的縮短。

庫存在整個供應鏈起著重要的緩衝和調節作用，完善的庫存制度，可充分的利用資源，加快資金周轉，改進交付可靠性，縮短交付時間，星巴克建立的按庫存生產模式，對品質有保證的同時，降低了成本，可以說是一種較為高效的供應鏈模式。

然而，按庫存生產的重難點是預測和庫存控制，如果沒有很好地把握市場變化，很有可能造成庫存積壓，直接造成資金的佔有和損失。這是推式供應鏈的通病，倘若企業在資金和管控上出現差錯，後果也異常恐怖。

果不其然，2007年金融危機，星巴克陷入了停滯，創始人也在這個時候再次出山，主張聚焦核心SKU，並親自操刀，大刀闊斧的削減門店和產品線，讓星巴克重拾信心，成功渡過難關。

時代正在逐步更迭，權力中心也由生產者向消費者轉移，而且拉動式則成了不可逆轉企業的經營模式，從push(推動)到pull（拉動），消費者的話語權越來越多，權力中心從生產者向消費者轉移。在推動式增長方式下，星巴克的服務物件其實主要是經銷商體系，這是批發商業模式；在拉動式增長下，星巴克的服務物件更多開始要考慮終端消費者。

去年12月，星巴克在咖啡裡加入了“新零售”，這是繼接入支付寶後，阿里和星巴克的又一次全新的嘗試。星巴克甄選上海烘焙工坊的亮相，吹響了茶飲商業重構的的號角，這家全球最大的新零售“智慧門店”將為消費者提供線上線下無縫銜接的數位化體驗。

據筆者瞭解，從技術層面看，這是AR大型場景識別技術首次大規模商業應用。從消費體感來說，在這間全店無餐牌的“咖啡劇場”裡，只要拿出手機淘寶“掃一掃”，就將開啟全球零售業的“隱藏模式”。

星巴克上海烘焙工坊還與支付寶合作推出了特有的“邊逛邊等”功能。消費者使用支付寶掃碼付款後，可以在工坊裡邊“逛”邊等通知。咖啡製作完成，支付寶App會推送一條取餐提醒，這樣一來，無聊的等餐時間也可用於探索烘焙工坊的隱藏秘密。

AR讓年輕人感受到咖啡文化，是星巴克從消費者出發，挖掘需求的新互動方式。

上個月“喜茶”獲得四億B輪RMB融資，短短兩年的時間就已經完成了兩輪融資，成為餐飲界的一匹黑馬，據筆者知悉，本次的B輪融資的資金，喜茶或將用於供應鏈和資訊化管理。

新式茶飲這個領域，具有市場大、機會多、門檻低等特點，可供應鏈一直都是業界的心頭病。

國民品牌平地一聲雷

對於茶飲零售商來講，為了保證品質他們要找到上游茶葉供應商，與原產地茶園深度合作，採購之前會考核評價諸多因素，需要從源頭進行品控，和上游茶園簽訂獨家協定，出資改良土壤、改進種植和制茶工藝。

從上游來看，除了在茶園原葉方面的佈局外，也改變了傳統供應方式。當前，新式茶飲是一個增量市場。

從數字上來看，中國整體的茶飲市場在756億人民幣左右，現階段中國茶葉以及茶飲市場還尚未達到千億美金規模，潛在市場還很大，進入者也很多。

所以，零售商為了保證核心競爭力，對於核心的原材料，如茶葉，在產地、加工方式、選品等環節都由零售商專門定制，並簽獨家協議。這麼做的原因一方面是能確保飲料的品質，另一方面也能在口味上形成差異化。

規模化效應明顯

門店擴張後，每月耗用的材料將持續增加，體量大，議價能力也會隨之上升，其中，高中低端多個品類，也特別影響成本效率。

在一定層面上來講，與供應商的合作能否保證資訊共用，緊密銜接好規模化供應與前端消費真實需求，決定著供應鏈成本的高低。

值得一提的是，規模化取得的成就，很容易會被眾多中間環節稀釋，供應商越多，物流的成本也會隨之增加，由此可見，優化成本結構是供應鏈降本的一大課題。

新商業基因萌動

毫無爭議，新茶飲是帶著新零售基因的，數字經濟的本質就是用數位化手段，為產業服務，於是，新茶飲憑藉數位化工具為自己樹立壁壘，2017年4月，喜茶供應鏈進入數位化管理時代，上線ERP系統，物流中心採購、庫存、配送管理標準作業流程，數位化管理門店補貨、合理採購、減少庫存壓力。在供應鏈方面產生優勢。

當然諸如與外賣平臺和門店系統的融合，就更加頻繁了，正如小米之家的創始人雷軍說過，將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中，改善購物體驗，提升流通效率，就是新零售的意義。

據筆者觀察，新茶飲的競爭其實就是供應鏈的競爭，隨著時代節奏的加快，產品的生命週期會大幅縮短。新舊產品線交替的間隙，便是企業彎道超車的機會，所以，新茶飲在保證供應鏈穩定的同時，還得時刻與消費者相系，茶飲品牌唯有將這種前端體驗和後端的供應鏈優勢結合，才有希望提升品牌溢價。