海底撈最大的創新：海式大家庭
來源：中國企業家 作者：黃鐵鷹2011-2-12
把人當人看，是海底撈最大的創新
雇傭大腦
什麼東西成了焦點，自然就引來人們評頭品足，有人說海底撈火鍋底料是不是有什麼奧秘?很多同行偷偷把底料拿回去化驗。
還有人說，海底撈不知騙了多少貸款。要不，怎麼這麼大手筆擴張?海底撈每間店都在2000平方米左右，大店裝修費就要上千萬，小的也要幾百萬。
還有的說，保不齊人家有什麼旁門生意，是用火鍋洗錢呢。
可海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門風投的錢都沒要。我開始研究海底撈就是因為一個做投資銀行的學生。他說：“黃老師，我們發現一個很有意思的公司，叫海底撈火鍋店。我們主動給它送錢，那個老闆硬不要。”
我後來問張勇：“這年頭很多人就想圈錢，你為什麼不要?”
張勇挺坦白，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計畫開店。可是我覺得生意跟人一樣，該幹活就要幹活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。”
“你們從沒有借過銀行的錢?”
“我們也不是不想用銀行貸款，可是貸款需要資產抵押。海底撈沒什麼值錢的資產，店面都是租來的，最貴的就是裝修和鍋碗瓢盆，可是這些不能作資產抵押，初始投資也就是四個股東渾身上下的八千元現金。”
我睜大眼睛問他：“你是說海底撈的初始投資就八千元?”
“對，就八千元。黃老師你不做餐館，可能不知道：做火鍋的確很辛苦，但做好了很賺錢。海底撈好的店半年就能收回投資;一般的店一年收回;不好的店，兩年也差不多收回投資。一間店收回一半投資時，我們就有錢開始籌辦第二個店，因為新店裝修總要幾個月。”
我心裡默算了一下，如果都按一年收回投資，海底撈辦了十六年，一生一，二生二，四生四早知道火鍋這麼賺錢，我都做火鍋了。
可是研究海底撈兩年後，我知道了，我做不成海底撈。
哪怕在海底撈幹過一天的員工都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。
儘管每桌客人都是來吃火鍋，但有的是情侶，有的是家庭聚會，有的是商業宴請。
客人不同，需求就不同，感動客人的方法就不完全一樣。
從買菜，洗菜，點菜，傳菜，炒底料，到給客人涮菜，打掃清潔，收錢結帳，做過火鍋店每一項工作的張勇深知，客人要求五花八門，標準化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。
他開辦火鍋店初期，一天，當地相熟的幹部下鄉回來，到店裡吃火鍋。張勇發現他鞋很髒，便安排一個夥計給他擦了擦。這個小小舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。
一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時誇海底撈的一種辣醬好吃。第二天張勇把一瓶辣醬送到她家裡，並告訴她以後要吃海底撈隨時送來。
這就是海底撈一系列“變態”服務的開始。
開連鎖餐廳最講究的是標準化，比如肯德基薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當勞漢堡包的肉餅有多少克重。可標準化保證品質的同時，也壓抑了人性，因為它們忽視了執行者最值錢的部位—大腦。
讓員工嚴格遵守標準化流程，其實等於雇傭一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，雙手是最劣等的機器，最值錢的是大腦，大腦能創造，能解決流程和制度不能解決的問題。
【張勇在海底撈創造了一種家庭氛圍，他的方法是將員工當做家裡人，這是常識，但難以做到】
比如吃火鍋，有的人要標準的調料，有的人喜歡自己調;
有的人口味重，需要兩份調料，有的人連半份都用不了;
有的人喜歡自己涮，有的人喜歡讓服務員給他涮。
一個客人想吃冰激淩，服務員能不能到外邊給他買?
一份點多了的蔬菜，能不能退?
既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣?
一個喜歡海底撈小圍裙的顧客，想要一件拿回家給小孩用，給不給?
碰到這些流程與制度沒有規定的問題，大多數餐館當然是按規矩辦—不行;在海底撈，服務員就需要動腦了—為什麼不行?
海底撈上海三店服務員姚曉曼說，一次，她服務的11號雅間坐的是回頭客鄔女士。鄔女士女兒點菜時問撒尿牛肉丸一份有幾個?姚曉曼馬上意識到，對方是怕數量少不夠吃，便回問一句：姐，你們一共幾位?她說十位。姚曉曼馬上告訴她，一份本來是八個，她去跟廚房說一下，專做十個。
上海三店張耀蘭有這樣的經歷，某個星期六晚上生意特別好，7點半3號包房上來一家姓徐的客人，她發現徐媽媽把鵪鶉蛋上面的蘿蔔絲夾到碗裡吃。
張耀蘭感覺徐媽媽一定很喜歡吃蘿蔔，於是立即打電話給上菜房，讓他們準備一盤蘿蔔絲。她又拿蘿蔔絲去調料台放上幾味調料。當她把拌好的蘿蔔絲端到桌上時，客人很驚訝，她說，“我估計阿姨愛吃蘿蔔絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”
“他們當然非常高興，邊吃邊誇我，還問這蘿蔔絲是怎麼拌的。”最後徐阿姨的兒子要來一碗米飯，把蘿蔔絲盤子裡的湯拌到飯裡吃了，說這是他吃過最香的飯。接下來一個月，他們連來了三次，還把其他朋友介紹來吃飯。
一碗蘿蔔絲多神奇，海底撈的客人就是這樣一桌一桌抓的。
“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。沒想到這就是創新。”張勇跟我說，後來公司大了，他試圖把創新用制度進行考核時，真正的創新反而少了。“創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，這是不信任的表現。”
什麼是創新?
一個個雞毛蒜皮的創新，就是海底撈員工每天做的一件件小事。獨立看起來，都微不足道。可是一萬個腦袋天天想著做這些事，同行就很難和海底撈競爭。
一個管理創新論壇請張勇去講話，張勇說：“我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，受教育不多，年紀輕，家裡窮的農民工。只要我們把他們當人對待就行了。”
把人當人待，也算管理創新?
對，這就是海底撈最大的創新。
員工.家人
我質疑張勇：“哪個老闆不想讓員工用心工作?這是全世界老闆都想征服的珠穆朗瑪峰，可真正做到的鳳毛麟角。”
【在海底撈工作，比一般餐廳都累得多，張勇多花在員工身上的錢，是要從顧客口袋掏出來的】
他的答案就這麼簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”
哦，這不是常識嗎。
中國人真有信仰的不多，家最能觸動神經，是絕大多數人的精神家園，一生的追求與榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，可每個家庭成員都願意為它做出最大貢獻。
怎麼才能讓員工把海底撈當成家?
好像一切問題的答案在張勇這裡都變得很簡單—把員工當成家裡人。
楊小麗的故事是一個注腳。她是海底撈唯一的副總經理(總經理是張勇)，今年剛滿30歲。
楊小麗家在四川農村，上世紀90年代初，兩個哥哥做蜂窩煤生意賺了不少錢，可惜，後來生意失敗，欠了一屁股高利貸，楊小麗只好到海底撈幹起了服務員。
快過年了，媽媽來到店裡。半年不見，媽媽憔悴不少。小麗趕緊拉媽媽進包間裡問。原來一個債主今年來的早，把家裡所有值點錢的東西都拿走了。媽媽讓小麗想想辦法，能不能借800元錢，否則別的債主打發不了。
海底撈每月發工資，錢在楊小麗手中從沒超過半個小時，就進了海底撈旁邊的郵局。她每月只給自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家過年，去哪兒借這800元?沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。
小麗送走媽媽後，張勇知道了此事。他讓公司借給小麗800元。小麗說：“每月從我工資裡扣吧。”
“扣了，你家不還沒錢?年底再還吧。”
過年了，公司發獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領獎金。
小麗不解地問：“我還有獎金?”
會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”
為了家，楊小麗敢拼命。國外打架最多的地方是酒吧，中國就是餐館。在中國做餐館，如果沒有過打架那一定是有菩薩保佑。特別是海底撈這種營業到深夜的餐館，店越做越火，麻煩自然就多起來。
一天三個男人同西安海底撈的服務員吵起來，並且動手連打了兩個女服務員。海底撈男服務員把對方打了一頓。結果不到三個小時，對方來了兩輛卡車，跳下60多條手持棍棒的大漢。條件是：給5萬元賠償;要不就砸店!
楊小麗一聲令下，100多員工沖出店。男員工在前面，女員工在後面;她，一個不到一米六，21歲的小女子，站到了中間。那60多大漢站在馬路對面，硬是沒敢過來。
“忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那麼多錢，絕不能讓他們砸。”楊小麗說。
我不太相信：“他們過來你們真敢打?”
小麗說：“他們要動手，那就沒辦法了!”
我倒吸了一口冷氣，都說川軍善戰，沒想到川軍的娘子軍更凶。
海底撈進入西安十幾年了，共有八間店，打過很多次架。楊小麗經常進局子，最長一次，被公安局關了一夜才放出來。
人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。
信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的能力，就會把重要的事情委託給你。人被信任了，就有了責任感;於是，士為知己者死，才能把公司的事當成家裡的事。
信任的標誌就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗採購部長、工程部長和社區經理有30萬元簽字權;店長有3萬元簽字權，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。
張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬後奏的打折和免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等於海底撈的服務員都是經理—這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。
2009年春天，我把張勇請到北京大學給我的MBA學生講課，一個學生問：“如果每個服務員都有免單權，會不會有人濫用權力給自己的親戚朋友們免單?”
張勇反問那個學生：“如果我給了你這個權力，你會嗎?”
整個課堂200多個學生，一下子鴉雀無聲。
當然，也並不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權力的員工。
當海底撈賦予服務員免單權的同時，就意味著公司必須要承擔極少數員工對權力濫用的風險;同時，還必須承擔當少數人濫用得不到制止時，權力就有可能大面積被濫用的風險。
這種員工一個最通常做法就是“吃單”。吃單有很多形式，比如，下館子的人有相當一部分不會仔細審單，特別是公款請客;加之，吃火鍋點的菜又多，即使是審單，往往也審不清楚。
也有的服務員跟收銀說，由於某種原因，他給客人免一個菜，可是他向客人收的確是全款，把免單的菜錢“吃”了。
還有腦袋比較笨的作弊者：直接趁著晚餐用餐人多，結帳來不及同後廚對單的漏洞，把客人沒退的菜，直接說成退了。然後把退的菜錢自己吞了。
上述這些漏洞難控制，所以那些學海底撈的餐館在免單權上還是按照傳統做法，只由少數高層管理人員行使。而對海底撈的挑戰就是，怎麼才能把害群之馬挖出來。
海底撈有一套特殊幹部選拔制度：除了工程總監和財務總監之外，所有幹部都必須從一線服務員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多麼好，沒有親自服務過客人，就不知道服務員需要什麼樣的後廚支援。
這樣層層選拔出來的管理者太清楚了，什麼時候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。
我問曾做過海底撈最年輕店長的林憶：“你怎麼防範有人吃單?”
這個今年才25歲，管理5個店的姑娘告訴我，海底撈有為舉報人保密和獎勵舉報人的制度。服務員都是剛走入社會打工的青年，不是江洋大盜，做一點虧心事，臉上就不自然，同事很容易發現。還有一套非常成熟的監察流程制度，比如這個店對不上單的情況超出正常範圍，那一定是有人吃單了，於是，管理人員排查一遍，差不多就八九不離十。剩下的事就是舉證了。
我挺好奇：“你們還舉證?”
林憶說：“當然要舉證了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，對證據要非常重視。”前年她管理的一個優秀員工被人舉報吃單，她啟動舉證程式，找了兩個朋友試了該員工兩次。結果，發現他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。
海底撈現有一萬多員工，如果按照這些少數害群之馬的道德標準和法律意識設計管理制度，海底撈就不是今天的海底撈。張勇是個抓西瓜丟芝麻的人，他沒有放棄對絕大多數人的信任。
當把員工的心留下，再把權力交給員工，員工的腦袋就開始創造了。
“忘我”
餐館管理看似簡單，實際是個系統工程，從採購、後廚、前廳、門迎、保潔、收銀一環扣一環;好的服務必須無縫對接，分工不分家。
商學院把這種問題歸為組織行為，有專門的老師教授這種課程。然而，我從沒有遇到過任何老師能把這個分工配合的問題，像下面這位二十幾歲的海底撈員工講得這麼清楚。
他是海底撈上海五店的夏鵬飛，他說：四川人都喜歡打麻將，仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨鬥，要的是集體配合。打麻將，不管誰掉了牌，都會有人儘快撿起來。因為早撿起來，早開局;早開局，好早點兒贏錢。打麻將的人從來不遲到，說好晚八點，可是剛到七點三個人就先到了。剩那個人在路上，這三個人電話一頓催：快點來，三缺一。另外，打麻將的人從不挑剔工作環境。冬天捂著被子打，夏天光膀子打;沒桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子。來一個兄弟說要請下館子，四個人忙說改天改天。再有，打麻將用手就能分辨出九萬與七萬，六條和九條，為什麼?因為打麻將用心了，如果我們用一半的心感受工作會怎麼樣?最令人佩服的就是，打麻將的人永遠不抱怨別人，只從自己身上找原因。輸了錢的只會說：“我好背。”上洗手間拼命洗手，回來後，在點好的人身上摸一把，再用別人的打火機點上一支煙，狠狠抽一口。
海底撈員工有一句話，“在海底撈能熬過三個月的都是好樣的。”在海底撈幹活比一般餐館要累，他們高於同行的收入和待遇不是從張勇口袋裡拿出來的。張勇有一句口頭禪：“錢這個東西，天上掉不下來，地下也長不出來，只能從顧客口袋中掏出來。”
翻台率是衡量餐館經營效率最重要的指標，它是指一張桌子每天能接待幾撥客人。接待客人次數越多，效率就越高，員工工作量也越大。
海底撈的翻台率比同行要高一倍到兩倍，員工勞動強度自然高於同行。海底撈的傳菜員腳上沒有不起泡的;後堂刷碗工手沒有不爛過的;前臺服務員嗓子沒有不啞過的;腿沒有不腫過的。
不但身體累，精神也累，海底撈店長不同於一般速食店店長。他們不僅要執行海底撈總部的流程和制度，還有打敗對手的使命。
西安建國路海底撈店的店長方華強回憶：“2004年9月，小肥羊火鍋在離我們不到300米的地方開了一家分店。我們生意立刻淡了許多，顯然它搶了我們的客人。”他們就使勁琢磨怎麼把小肥羊趕出建國路，他幾乎天天去小肥羊吃飯，研究對方菜式和服務優缺點，回來後就做出針對性對策。結果，2005年5月小肥羊終於熬不下去，撤了。
天下沒有白吃的午餐，也沒有白受的苦。在一個讓人看不起的行業，幹著比同行還累的活，張勇讓員工們相信，雙手確實能改變命運。
師洪橋是北京海底撈的一位普通員工，童年家裡連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和速食麵很羡慕，“他們偶爾讓我舔一口，都覺得好甜好幸福。”
後來她和哥哥都考上了理想的學校。可父母只能供一個，“那天晚上，我爸爸哭了，媽媽看著我說，孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺的命根子，你爺爺生前就一直想讓他上大學。”
師洪橋什麼也沒說，就把錄取通知書撕了。
她後來和媽媽都進了海底撈打工。現在拿的工資除了給哥哥寄生活費外，還能給自己買新衣服和零食。2010年雲南大旱，沒有水，沒法種莊稼，“我不怕，我有一雙手，會在海底撈努力打拼，讓爸爸媽媽過上好日子，讓哥哥順利完成學業。”
楊小麗當年開創了海底撈在西安的市場，最初大門打開，硬是沒客人來，真急死了。她看到電線杆上那些辦證開發票治性病的小廣告可以隨便貼，也帶著幾個服務員去貼小廣告宣傳海底撈。第一天沒事，第二天就讓城管抓到了。她哭天抹淚折騰了一通，一分錢罰款沒交，還把城管科長拉成了客戶。
“那就是我們的工作狀態，晚上說夢話都是‘姐姐，我們這裡新開了一間四川火鍋店，叫海底撈，請來嘗嘗吧!’”楊小麗說。
難怪海底撈員工成了同行挖角的熱門。很多餐館到海底撈挖人。先挖店長;店長挖不動，就挖大堂經理;經理挖不動，就挖領班;領班挖不動，就挖服務員。
我問一個挖過海底撈服務員的餐廳老闆：“人家挖人都挖經理，你挖服務員幹嗎?”
她說：“他們店長我挖不動，海底撈服務員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當領班。”
這位老闆帶人去吃了幾次海底撈，每次不論怎麼挑剔，愣是沒挑出毛病。有一次，她的一個經理要把一盤羊肉秤一秤，看夠不夠分量。服務員不僅沒煩，還說，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤?那個經理撲哧一下笑出來，然後坦白是同行，故意來挑毛病的。結果那小丫頭說，我早就看出來了，是同行我們更歡迎，你們逼著我們做的更好。
我問那個小丫頭，在海底撈幹了幾年?結果，她說才八個月。
