峰瑞資本黃海：消費升級不是賣得更貴，本質上是沒風口的細工活
如何尋找到下一個周黑鴨、三隻松鼠
近半年，大家一定注意到一個變化，消費升級的話題熱度開始慢慢蓋過其他行業，很多吃喝玩樂的新品牌也進入大家的視野。那麼，消費升級熱潮背後的動因是什麼？在眾多的消費項目中，如何尋找到下一個周黑鴨、三隻松鼠？不同企業在新一輪的消費升級中，將面臨怎樣的洗禮？
1、消費產業為什麼迎來升級？
消費者更加追求品質與個性
從2016年下半年開始，在消費領域掀起一股創業投資熱潮，產生了很多機會。我覺得所有的創業機會，可以分成幾大類，第一類是模式創新。比如以前我們在路邊叫車，現在變成了手機叫車。第二類是科技創新，它比模式創新更加底層，更加基礎。比如搜索演算法，以前是不存在的。第三類機會是產業效率提升，像找鋼網這樣的公司，在效率不足的地方去提升產業效率。
還有一個機會，我認為是消費升級真正的起因，那就是消費者觀念的變化和對好產品的追求。
首先，應該把消費升級和買的更貴區別開來。
很多人可能會把消費升級和買更貴的東西聯繫在一起，其實它並不是價格的升級。我非常喜歡網易嚴選這個平臺，但它賣的東西很便宜，滿足的是大家此前在街邊10元店買一條毛巾或者拖鞋的消費習慣，它也屬於消費升級。
同時，低價的商品稍微賣貴一點，會比高價的商品更有升級的空間。比如周黑鴨的客單價在50塊錢左右，以前街邊攤賣的散裝鴨脖子10多塊錢能買到，那現在為什麼你要來買？因為50塊和10多塊在現在的消費者決策當中，不再具有完全壓倒性。
消費者會考慮它的品質和品牌，考慮好不好吃的問題，以及自己的消費能力。低價商品比以前貴一點，但他消費需求的減弱並不會很明顯，反而能被品質升級和品牌升級等抵消。
其次，消費者觀念變化主要體現在追求品質保障與個性化兩個層面。
第一，消費者開始更多的追求品質保障，這是消費者底層消費心理和行為的轉變。品質，很簡單，就是好的東西與合理價格的搭配。它是一種更合理的平衡，代表了消費者對於品質很強的判斷能力。如果推出的產品滿足了使用者這種需求，用戶會對它非常買帳。需要注意的是，它應該和性價比區分開來，因為性價比強調的更多是極致的價格。
第二，個性化。個性化有很多關鍵字，比如設計感、時尚化等。舉個例子，峰瑞投了一個叫PARTICLE
FEVER(粒子狂熱)的體育服裝項目，它的亮點在於運動和時尚的結合。以前我們買運動褲，可能不會想到這個東西好不好看，單純的買運動或者買時尚，現在通過將運動服裝時尚化，就有了一個很清晰的個性。它不見得屬於定制或者高端，但它肯定是個性化的。
當然，在每個人個性都不太一樣的情況下，需要抽取出來一種很清晰的趨勢，比如在運動服裝上開兩個洞是一種個性化，但可能不是社會的趨勢。很多的人通常都想往同一個方向去表達個性時，他就會變的有社會整體趨勢的概念，而不是單純的標新立異。
優質供應鏈與資本的轉向
除了消費心理的轉變，產業的變化也是推動消費升級的一個很重要的因素。
以網易嚴選為例，在外貿最火的時候，做網易嚴選很難，因為優質的供應鏈都被無印良品、GUCCI等國外品牌商佔領了。供應商可能生產GUCCI的產品都生產不完，更沒有額外的生產線和資金，來配合國內的品牌升級。
但到了現在，外貿不景氣，出口增長變緩，國內成本上漲等因素，讓很多外貿供應商的日子再也沒以前好過了。當國內的品牌需要合作時，供應商的主動性和配合程度會比以前高得多，同時他們也有更多時間和精力，去拓展國內的品牌客戶。
這其實說的是供給端的問題，而在當前，不難看出的是，需求和供給都在往消費升級的利好方向發展。
在資本層面來講，我自己的理解是，做消費是一個長期生意，是一個能投30年的行業。這個行業不會因為今年熱，明年就不熱。比如說，三隻松鼠被IDG投資的年份是2012年左右，當時市場上沒有人討論消費升級。就像大家說便利店是今年的風口，但其實7-11是2004年進入中國的。
對峰瑞來說，我們倒沒有感受到消費升級這個風口或者節點，因為峰瑞資本在這個領域從開始專注、研究和深耕，已經有很長一段時間了。不少人之前是投互聯網的，現在可能沒有合適的項目投了，就來投消費，對於他們來說會是一個節點。
同時，我們也認為，消費通常沒有風口，因為消費項目的發展，不會像模式創新類專案發展的那麼快，消費永遠是基於用戶消費需求的改變，消費需求只能是漸變，但模式創新會是突變。
2、如何判斷一個消費項目的優劣？
選品類：未被巨頭注意，有機會快速增長
消費升級，升級的就是品質和個性。
回到做具體的投資選擇，第一點很重要的就是品類分析，為什麼重要？因為有一些品類註定沒辦法做的很大。那怎麼找出有發展潛力的品類呢？舉個例子，峰瑞資本對食品投資一直都非常大的熱情，峰瑞資本投資過三隻松鼠、關茶等品類，每一個領域其實都不太相同。
在這樣的情況下，我想提出來討論的問題是，為什麼食品一而再再而三的出現大企業？我覺得核心的要點在於，食品業是比較容易出標準化單品的行業。什麼叫標準化單品？就是一個SKU（庫存量單位）能支撐多大的銷售額？
單品能夠做的足夠大的話，那說明SKU數量不用太多。如果都是做50億的銷售額，一個單品如果只能做1000萬，就需要500個單品，但如果一個單品能做5億，那只需要10個單品。
如果我們去分析這兩比生意，一個1000萬乘以500，一個是5億乘以10，他們都做到50億的銷售額。但在同樣的銷售額下，後者的利潤會更高，因為它的SKU少，管理會相對更簡單。如果SKU增加，它牽涉到的庫存管理、選品、上新壓力，都會幾何指數的上升。
那如何再從食品的大類分出以為有潛力的小類出來，這就是另外一個邏輯。比如峰瑞最近投了一個抹茶品牌，我們為什麼會選出抹茶這個小類？
理由在於我們必須要找一個還沒有被巨頭注意，但是有機會能夠快速增長的品類。這裡面有兩個限定條件，第一是它沒有被巨頭注意到，還沒做好的品類。如果巨頭已經在做這件事，就像你現在說要做果乾企業，那現在肯定很少的概率會投資這類企業了，因為你在這個階段很難超過三隻松鼠。
第二個是它有可能快速增長，這只是一個可能性。
但我可以說的是，怎麼判斷它會不會快速增長？
首先要結合一些國際化的經驗，就像我們投資的抹茶，是因為抹茶在日本已經被驗證過了，是一個社會的主流品類。它在日本的市場規模相當大，但在中國還處於剛剛興起的階段。
那在日本好的品類是否就意味著在中國就好呢？我的理解是這樣的，第一點茶的文化，包括抹茶，都是從中國傳入日本的，只是在日本保留的比較好，但本質上還是中國傳統的茶文化。
第二點日本和東亞其他國家在飲食口味上是比較類似的，中國人也很愛吃日本料理，經常去日本旅行，有非常多的機會接觸日本的好東西。所以，我們對於消費的口味的理解，通常要去參考日本，而不是美國。
此外，我也覺得，抹茶是符合消費者心理變化趨勢的，這個趨勢體現在抹茶不甜，本身有點苦味，是一種比較清淡、健康的食材，同時它又具有美味的一面，可以跟牛奶、糖和巧克力等做搭配。
無疑，今後的消費者會越來越意識到健康，但又不能捨棄美味，所以希望在這個過程中逐漸找到一個平衡點，抹茶將是一個比較好的選擇。
當然，這只是為什麼投抹茶的原因。目前還有很多市面上非常快速發展的品類，比如芝士、牛油果等，它們每個發展的原因都不太一樣。每一個品類背後的驅動力也不能一概而論。
選團隊：品牌洞察、供應鏈能力和創始人心胸
一般的話，我們是先確定大類，再確定小類。如果再往下的話，主要看的就是團隊，看你的品牌能力和供應鏈能力好不好？
你可以看到，一個消費項目裡本來只有兩件事情，比如第一你確定鴨脖子和抹茶這兩個品類是要投資的。第二，在這個品類當中，你去選你認為最好的品牌。從這個層面出發的話，你會發現選品牌其實就是選團隊，就好比你要投咖啡，選星巴克還是選costa，表面上選的是品牌，但實際上選的是這個品牌背後的團隊。
選消費品牌跟其他類別產品不一樣的是，好的消費品牌需要具備兩個能力，一個是供應鏈能力，能夠持續地把優質產品生產出來，按時發到消費者手裡。
另一個是做品牌行銷和消費者洞察的能力。其實消費者洞察包括行銷，行銷是消費者洞察能力的一種具體體現。那這種洞察有什麼評判標準呢？
它沒有一個非常客觀的標準，但有一些簡單的標準，舉例來說，大家可能都聽過樂純，說明樂純在消費者當中影響力比較大，優酪乳當中除了樂純很少人能說出三個品牌。
可以說這是洞察的一種結果，就是它能在粉絲當中形成更大的影響力。而它的原因在於團隊對於消費者有深刻的洞察，還有很強的執行能力。而且光有執行力不行，如果我講這個抹茶包裝非常好看，花了三分鐘拍攝了包裝視頻，說明你執行能力很強，但是你的消費者洞察很差的話，是不知道這個視頻應該承載什麼的？最後也無法獲取想要的影響力。
所以總的來說，我的觀點是消費者洞察是基礎，執行能力是一個必要條件，最後它的結果就是粉絲的影響力。
判斷團隊除了消費者洞察和供應鏈管理，如果再加上一個虛擬的判斷標準，那就是創始團隊的胸懷、品質，他是不是更看重整個公司的格局和發展。很多公司不是做不好這件事，而是因為內鬥才死了。內鬥跟能力沒關係，和品質、胸懷有關。
格局、胸懷、品質，這些東西體現在一個人身上，可以稱之為軟實力或者氣度。這也是項目專案能否發展好非常重要的因素。但很難說有一個明確的標準判定他的氣度，只能根據項目專案本身或者一些細節來判斷。
例如他會不會能招到領域內比較厲害的二把手和三把手，他是否對所做的專案有足夠的熱愛，願意付出和真誠地分享？這都是一些很正面的價值觀，沒有很複雜。我們也並不會因為他不是海歸名校畢業，在三四線城市，就不投他們，更看重還是團隊真正的內核。
3、消費升級中企業的更替與洗牌
在這輪的消費升級中，不同的企業面對的問題會不一樣。對於線下企業來講，渠道能力依然很重要，但只有渠道鋪貨的能力，產品沒有辦法在品質上升級，去滿足消費者當前需求的話，這條路會越來越難走。
簡單來說，最終要回歸到產品本身，回歸你做的是不是好東西？以前有好多企業是怎麼起來的，它生產的不是好東西，但由於它的產品鋪到了線下很多、很深的渠道裡，所以它的銷售額特別大。未來這樣的企業會越來越難走，因為它本身的品質是不符合用戶需求的。
至於消費升級中公司的更替，之後所呈現的狀態，我覺得這個還是要看品類。因為在消費升級中，衣食住行就處於不同的領域，拿食品來說，帶有軟性成癮類的產品更容易超越週期，活的更長。就像星巴克咖啡這個品類，咖啡本來是會上癮的，我今天喝一杯，明天還想喝一杯。在這樣的品類裡面，如果它站穩了，很難被動搖，可口可樂也是類似。
但也有一些企業，它很容易被升級替換掉，例如蘋果就是對諾基亞的消費升級，因為它屬於科技行業，科技行業的本質就是不斷的更新反覆運算，但是誰見過可口可樂會去經常反覆運算它的產品呢？所以說在不同的行業，答案可能完全是不一樣的。
那經過企業的更替洗牌後，中國是否會出現很多像可口可樂這種世界級的消費品牌？我覺得是下一個階段的問題。如果你看美國企業的全球化擴張，成為世界品牌，是在70年代之後。原因很簡單，當時美國國內的需求趨於成熟，企業增長幅度開始變緩，要尋找新的增長點，所以就撲向了全球市場。
而中國的企業現在其實面對著龐大的內需，還沒有一個企業說中國的消費者需求增長已經滿足不了他的增長了，要到全世界各地區做品牌。這件事情目前來看，還有點稍早。但是5年到10年後，我相信一定會有。
現在中國有不少出海的專案，更多是模式出海，模式出海相對容易，比如你在中國做完滴滴，再去泰國做一個滴滴。但模式出海跟品牌出海完全是兩回事，現在能夠出海的品牌還比較少，小米可能算一個。像是王老吉這種帶有很強本土特色的品牌，出海的問題在於，這個品類本身是不是有全球化的接受度，具備更加通用性的特質。
4、新零售沒風口，80%會是食品品類
對於未來，我個人比較看好的大方向是食品和家居，新零售也在看。對於最近比較熱共用充電寶屬於模式創新，不屬於消費升級，模式創新是裂變，它可能起來很快，衰落也很快。消費升級是基於消費者心理和消費行為的升級，是為消費者提供更好的產品。
一個典型的消費升級場景是，以前你喝的都是汽水，現在你改喝現榨的。通常來說，它的發展速度不可能特別快，但發展週期會更長，星巴克是一家30年的企業，再做30年也是很有可能的。
而且很少有真正做消費升級的企業變成熱點，比如周黑鴨、三隻松鼠從來都不是熱點，這些企業就是我們所說的消費升級領域裡最好的企業。它們需要長時間的積累和沉澱，不是一兩個月的風口就能成就的，現在很多風口都是大家YY出來的，可能屬於充電寶，但不屬於消費升級領域。
新零售屬於消費升級，之所以在2016年下半年起火爆起來，是因為馬雲的演說，新零售是一個很好的詞，但我認為它肯定不是風口。做零售是一件很慢，很長期，非常難的事情，盒馬鮮生得到了阿裡的支援，可在此之前阿裡在這個領域已經做了五年到十年的長跑。它不像滴滴，ofo一樣，一天幾十萬單，半年之內快速成形。
我覺得，新零售本質是零售，零售的本質就是不斷的去完善自己，不斷的提升效率，它是一個非常踏實，非常需要長期堅持和專注，非常需要摳細節的事情。
當然可以通過線上、線下的互動來提高一些體驗和效率。但如果說零售有100個特點的話，線下流量導到線上可能是其中一個特點，不能代表它的全部。而且這些事情也沒法成為風口，因為它不會在一年、兩年之內就形成一個多大的、想像的東西。
馬雲說，線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。但無論從線上到線下，還是從線下拓展到線上，對於企業來說，都存在著不同障礙。線下的話，選址和店面管理很重要。你既然要一個店一個店開，那每個店的選址都得重新選，店長要重新培養，在管理上會形成很大的難度。
如果你線上上開店，就能直接面向全國，它的問題在於做的很輕，線上上流量越來越難獲取的情況下，面臨的競爭也會特別激烈。
反過來看線下，比如我在三裡屯核心商圈拿到店的話，這個區域內很難出現100家同樣的店。這說明了線下是能夠占坑的，這個坑就是所謂的商圈，這些好的位置占住了，就能夠給你帶來非常大的好處，別人很難進來。線上店雖然能夠面向全國，但不存在這種稀缺性，這也是線上和線下最大的區別。
最近，不少公司都在做線下便利店，像京東宣佈未來五年在全國要開設超過一百萬家京東便利店。那它為什麼去開便利店，而沒有只賣它自己的3C產品？
這就屬於品類的問題，我的一個核心的觀點是，3C的品類不一定要線下，3C這塊京東做線上就好了。但是，通常來說吃的品類很難逃離線下，為什麼大家都跑去做新零售，其實新零售80%是關於吃的零售，便利店80%是關於吃的，自動售賣機80%是關於吃的。京東去開便利店，裡面賣的東西也大都是吃的。
阿裡為什麼投資盒馬鮮生？因為阿裡總不能在淘寶上賣小龍蝦、大龍蝦，你去盒馬鮮生就能找到很好的扇貝和龍蝦、螃蟹等食品。這些食品沒辦法在淘寶上賣，但它能夠和線上形成很強的互補性。而線下的互補性，很大程度會來自於吃這個品類。
現在也出現了不少其他品類的便利店，但我覺得他們首先都得回答一個問題，線上比線下弱在哪裡？如果線上都做不好，為什麼換了一種方法之後，你可以比原來做的好？
