餐飲創業者，你真的讀懂麥當勞了麼？（下）
菁財資本,K先生,2019-11-23
[ 億歐導讀 ] 從偏僻的聖伯納蒂諾小鎮到全世界，從小小的“得來速”到速食帝國，麥當勞用半個世紀，走完了從名不見經傳到速食業霸主的長路。
從偏僻的聖伯納蒂諾小鎮到全世界，從小小的“得來速”到速食帝國，麥當勞用半個世紀，走完了從名不見經傳到速食業霸主的長路。本文為《餐飲創業者，你真的讀懂麥當勞了麼？》下篇，從麥當勞的品牌戰略、全球化視野、商業模式、資本運作、發展時代、以及危機與挑戰等方面進行了細緻、清晰的剖析與解讀。
一、優秀的品牌PR戰略
1.不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心
比如在上世紀七十年代的美國，麥當勞的口號是“You deserve a
break today（今天你該休息了）”，表達了美國民眾內心深層的信仰：職業道德應該得到回報，也適應了當時社會強調勞動回報的思潮。
2.超級符號和IP形象的運用
在電影《大創業家》中，麥當勞創始人克洛克非常看好“McDonalds”這個名字，認為它非常“美國”，非常容易傳播。同時，麥當勞的雙拱M型標誌也非常成功，成為了全球最具識別性的經典標誌。
美國心理學家路易·切斯金認為：M型的標誌像母親的雙乳，根據佛洛德的戀母情結理論，這種形狀的標誌能夠“捕獲人心”，而麥當勞就像逗小孩一樣“喚醒了億萬人的內在童心”。
此外，麥當勞創立的麥當勞叔叔，在美國是唯一與聖誕老人齊名的的人物。這一人物是麥當勞品牌的點睛之筆，使麥當勞快樂的個性有了具體可感的實物代表。
3.熱衷慈善事業，積極回饋社會
參加公益活動，既能吸引消費者的注意力，同時又是塑造企業形象的好方法，這能使消費者感覺，吃的漢堡有了更豐富的內容。
而且信任庫就像一個銀行，只要長期為社區和社會做貢獻，公司就可以積累商業信譽，被社會認為是有責任的公司，即使當公司遭遇危機時，也能得到社會諒解。
4.卓越的“危機公關”能力
其實，公眾對“垃圾食品”的討伐從未停止過，作為以漢堡包、薯條為主營產品的速食公司，麥當勞無法回避這個問題。
面對各方的質疑，麥當勞35年來一直堅持向顧客公開完整的食物營養資訊，這是速食行業中首先採取該做法的企業。同時，麥當勞還通過餐盤墊紙、食物包裝盒、官方網站提供營養計算器、邀請顧客參觀營養部門等途徑，幫助顧客瞭解麥當勞的食品品質和營養資訊。
在產品方面，麥當勞從食品原材料入手，堅持選擇優質原料，全程監控加工、配送、廚房的準備過程，確保食品材料安全，並推出蔬菜沙拉、水果沙拉、牛奶等健康食品應對抗議。
在廣告推廣方面，麥當勞只選擇自身形象陽光、沒有負面新聞的代言人，並積極宣傳麥當勞貼近生活的一面。同時，參與熱心慈善、贊助等活動，也使得麥當勞的形象更加正面。
5.做到最好就是最好的廣告
麥當勞以其獨特的、成功的商業模式，獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了全世界的強烈關注，成為人們津津樂道的話題，這也使品牌得以快速傳播。
很多人在沒有見到麥當勞之前，就曾在書本上、電影裡熟悉麥當勞了，所以當它進入新市場時，不需要做廣告，也往往會顧客盈門。
二、全球化視野
一家偉大的消費品企業一定是走出國門，具備世界範圍影響力的，而麥當勞正是全世界範圍內最具影響力的餐飲品牌。
其實，最開始的麥當勞，先做的嘗試是品類的多元化，但後來發現全球化才是當下應該發力的方向，麥當勞遂開始為海外擴張做準備。1967年，麥當勞在加拿大開設了它的首家國際餐廳，標誌著邁出了國際化征程的第一步。次年，“巨無霸”面世，麥當勞成立國際業務部。
要知道在當時的美國服務業，海外擴張的先例並不算多，有也基本多在美洲。在沒有可借鑒經驗的情況下，麥當勞海外擴張道路一腳一個坑，甚至在加拿大和荷蘭開店時一度失敗；後來擴張到日本時，足夠本土化的特許經營模式帶來的成效，才為麥當勞的全球化打了一劑強心針。
我們都知道麥當勞，在非常重要的中國市場竟然輸給了綜合實力差自己一大截的肯德基，因此麥當勞最終還是選擇了仿照日本模式，讓出控制權，和中信資本這樣的本土巨頭合資成立新公司-麥當勞中國，由新公司負責運營和管理麥當勞在中國內地和中國香港的業務。
三、巧妙的商業模式設計
“把看得見的錢分掉，賺背後看不見的錢”，這是麥當勞關於生意最真實的想法。
確實，和很多人樸實的想像不同，麥當勞公司的主要收入來源並不是薯條或漢堡，而是房地產和金融性收入，這部分的收入在整個利潤中甚至達到了90%以上。
“房產租賃+品牌授權”的模式使麥當勞既避免了其他競爭對手需承擔的日益攀升的租金壓力，還可以從加盟商處獲取上漲的租金，成就難以超越的競爭優勢。
而且這種戰略舉措，在初期十分利於麥當勞控制加盟商（否則構成租賃合同上違約，可以斷水斷電等），從而確保了供應鏈、市場行銷和餐廳運營商的高度統一。
此外，麥當勞的爆款產品其實是不盈利的，而是把它作為一個引流產品來經營，因此具有非常強的性價比競爭優勢。同時，通過這樣的爆款性價比產品解決流量問題後，麥當勞就可以在不太引人注意的可樂、薯條等小產品上賺小錢，在不斷規模化的供應鏈上賺中錢，在房地產領域和周邊玩具衍生IP產品上賺大錢。
最後，“餐飲+房地產”的核心邏輯在於良性迴圈：強大的品牌和規模帶來了強大的議價和融資能力——購買/長期租賃優質的地塊/門店——引入優質加盟商並收取租金——強化品牌和提升規模。
四、積極擁抱資本
真正有雄心壯志的餐飲企業在擴張道路中，一般都離不開資本的大力支持，因為很多戰略性的投入都是很燒錢的，況且麥當勞沒有選擇能夠短期帶來大量現金流的出售地區代理權，和提高原物料價格的方式。
因此，K先生也經常和說自己不缺錢的餐飲企業老闆說，這個世界上其實沒有不缺錢的企業，只有沒有雄心壯志的創業者。
還是用資料說話。
對比麥當勞和玩偶匣子（Jack in the box），雖然二者成立時間都較早（麥當勞最早可追溯至1940年，1948年建立產品線；玩偶匣子成立於1951年），但除去公司經營管理水準等方面的差異外，通過上市融資獲取資本支持的差異，是造成這兩家公司擴張速度差異的重要原因。
如下圖所示，麥當勞1965年上市，在1965-1988年間門店擴張增長了14倍，而玩偶匣子同一期間僅增長了3.8倍。在玩偶匣子上市後，2000-2011年間門店數增長了79%；而同期麥當勞的門店數增速已經放緩，僅增長了20%。
同時，我們可以從麥當勞歷史中看到，一位精通財務和法律的合夥人桑尼伯恩，在資金、資本運作、商業模式設計方面做出了巨大的貢獻，他對克洛克的意義就像蔡崇信之于馬雲。他在公司面臨財務危機的時候提供了巨大的幫助，也在公司商業模式的反覆運算設計中做出了重要貢獻。
此外，上市之後的麥當勞也對整個餐飲行業保持了高度的關注，其中最著名的投資案例就是對Chipotle的戰略投資。
1998年，麥當勞決定投資Chipotle，這是其第一筆對非本公司業務的投資。之後，麥當勞持續對Chipotle進行投資，並逐漸成為公司最大的股東。1999年，麥當勞在Chipotle佔有股份超過了50%，上市前更是達到了90%。麥當勞對Chipotle除了給予資金上的支持，更是在下游門店選址、運營體系、上游供應商體系、物流配送體系上給予了充分支援。
最終，投資Chipotle也讓麥當勞獲得了巨大的財務收益。
五、搭上時代的順風車
前文分析了麥當勞諸多的成功因素，但不可否認的是，麥當勞之所以能夠取得如此巨大的成就，關鍵因素在於順應社會浪潮，把握行業機遇。正所謂三分靠打拼，七分看命運。
二戰後美國大規模的人口流動，極大地刺激了公路沿途鄉鎮的發展；女性就業率提高，外出就餐大大提升；城市化進程下社會節奏的加快，提升了對現代速食服務的需求；真空包裝、保鮮技術和社會物流體系的進步，為連鎖企業異地擴張提供了保障；美國國力的持續上升……
因此，麥當勞伴隨著美國經濟的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，被人們視為代表了美國的國家形象。同時，“能夠在麥當勞用餐”在許多國家中，一度被視為中產階級生活方式的特徵之一。
應該說，如今中國的餐飲創業企業也面臨著一個非常好的時代：整個社會配套產業鏈不斷成熟，資本市場也開始關注餐飲賽道，最關鍵的是整個國家國力和民族自信在持續上升。
六、尾聲:危機與挑戰
誠然，在走向鐵王座的道路上，麥當勞充滿了危機與挑戰。如今登頂餐飲行業頂峰的它，卻一點也沒有減弱其焦慮感，一系列的問題也讓很多市場觀察人士覺得這個巨人在搖搖欲墜。
品牌老化、大機構病、產品信任危機、激烈的競爭等問題都在不斷湧來，消費者的心思越來越難以把握，而一波接一波變幻的互聯網生態，也在衝擊著那些如麥當勞一樣的傳統巨頭。
舉個例子，當一個公司到達一定體量後，往往容易出現組織流程僵化的情況，大家都只對自己的職責負責，沒有人真正對公司負責，對客戶負責。
六年前，麥當勞全球要開發一款外賣APP，內部對此有嚴格的要求：產品不達到三星不允許上線。因為在麥當勞內部，產品研發要經過一個所謂的“瀑布流”流程，且需要每一個環節都確定無誤才能往下進行：首先要從顧客體驗的角度給出一個方案，然後交給開發端，由其評估哪些可以實現，確定之後再交給法務，法務確認合規後，這個方案就交到了財務部門，後者去判斷投入產出是否合理。
最終，這個APP在麥當勞的體系內走了近5年的時間才得以成形，但最終發佈的時候，APP的評分卻事與願違，分數並不高。用麥當勞中國數字業務副總裁馮蓮說，“這個經歷還是蠻痛的，如果說一個產品不採用更敏捷的方式去做，當最終生成、推出市場的時候就已經過時了”。
此外，美國本土市場有Chipotle、Sweetgreen、LYFE Kitchen等特色速食連鎖迅速崛起，侵佔起傳統速食的領地。
而在中國這片新興市場上，通過對洋速食先進經營與管理模式的長期模仿與學習，中式速食通過產品聚焦（做少數幾種產品）、流程改造與優化（細分到從原料採購到產品上桌的各個環節，並進行標準化），在產品統一與品質保障方面有了長足的進步，打破了連鎖經營的最大壁壘。以真功夫、老鄉雞為代表的本土速食連鎖品牌快速崛起，直接衝擊了麥當勞在一二線城市的生意。
在三四線城市，麥當勞面臨的市場競爭則或許更加複雜，德克士、華萊士等“山寨”品牌早已默默地紮根，相比於他們的模仿對象-麥肯，他們擁有更低的成本和更為扎實的市場基礎。
但是，不管時代如何滄桑巨變，那份如麥當勞般對事業的堅持和決心是永不過時的真理。
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