未來實體零售的新走向

未來實體零售的新走向

億歐,彭區長,2018-01-30

 縱觀連鎖發展30年，也是這樣一個軌跡：線下為主→線上衝擊→線下聚流→線上交易。 技術在不斷進步，線上線下沒有主次，也將沒有界限，只有資料和場景，二者互為補充。

從2016年10月馬雲在杭州雲棲大會上提出“新零售”概念到剛剛過去的2017年，新零售經歷了“概念提出→試水探索→跟進實踐”三個發展階段。此前不久，盒馬鮮生創始人侯毅表示未來將新開2000家門店，力爭在2020年趕超永輝。在經歷2017年7城25店後，盒馬將在接下來的兩年裡大步狂奔，此意味著，以技術為引擎，驅動商業革新的新零售正逐步邁向大規模擴張的新階段。

筆者結合過去兩年傳統互聯網轉型線上線下深度融合的新型互聯網歷程，重點梳理了從2016年到2017年線上企業涉足線下實體的發展脈絡及背後所映射出的商業趨勢。

2016年和2017年是互聯網企業涉足線下實體業態最密集的兩年，尤其是剛剛過去的2017年。2016年是“試水探索”，2017年是“跟進實踐”。

線上線下發展不均衡，融合是必然

從品類上看，最早涉足線下的是非標服務業態。線上展示，聚集用戶；線下體驗，沉澱用戶。2013年，O2O大潮爆發，各類生活服務平臺不斷湧現，線上互聯網平臺紛紛祭起整合線下實體的大旗。線上資訊是打通了，但線下服務的閉環卻始終難以實現。簡單的資訊撮合在2015年O2O死亡名單不斷增添下宣告破產。

隨著互聯網資訊技術完成前端資訊收集與分析，後端供應鏈越來越跟不上前端的發展速度，改造後端供應成為行業整體進步的關鍵且必經環節。 

另一方面，中國經濟的穩步高速發展，人均消費水準的普遍提升，互聯網原住居民的年輕群體不斷對消費體驗的追求，使得原先粗放型絕對供給過剩，優質的相對供給嚴重不足。供給側改革+互聯網技術驅動，促使商業世界發生顛覆性變化。

互聯網企業深入線下掘金實體經濟，除了線上增長進入瓶頸，還有市場主體的消費意識在發生群體性變化：人們對健康、互動的強烈渴望，對孤獨、落後的恐懼，以及自我獨立意識的強化，交織在一起，形成了一種複雜的消費意識——既希望自我彰顯，又希望除舊佈新，既希望物美價廉，又希望品味不凡。對於產品外延的附加值要求不斷加碼，質優+體驗+高預期，對於深度用戶是剛需，而技術已經解決精准人群的鎖定，需要補足的恰恰是服務和體驗。

未來店：非標體驗+標品零售是主流

在互聯網深入線下的發展次序中，非標服務是最先被互聯網企業切入的領域，因為標品零售難以建立准入門檻，線上面臨流量壟斷的威脅，線下缺乏與傳統零售巨頭抗爭的資本。

比如家庭服務平臺管家幫，前身是95081，最早的業務是呼叫中心，對接生活服務的服務者與消費者；再比如世紀佳緣、珍愛網等，瞄準的是婚戀需求強烈的人群，婚戀是人與人對接的服務，無法標準化，因此線上下有較高的准入門檻，電商巨頭不易切入。

其次是非標體驗+標品零售，非標體驗消除用戶心理溝壑，加深品牌印象，鞏固用戶沉澱，而標品零售則是高毛利的主要盈利途徑。非標負責引流、聚流，標品負責交易、轉化。 

舉兩個例子：2016年京東與母嬰童一站式服務平臺倍優天地合作經營“京東母嬰生活館”。該館的前身就是倍優天地的早教中心改建而來，保留了早教服務，增加了標準化商品的零售功能。這些標品的選品到供應則由京東提供。“京東母嬰生活館”用早教讓用戶產生信任，使得館內的標準化母嬰產品交易轉化更高。

再比如西西弗書店，一個帶咖啡館的書店。賣的是書、咖啡（標準化產品）和空間（咖啡館閱讀），顧客享受的是讀書的氛圍（非標準化服務）。這種帶體驗的標品銷售，很受年輕人群青睞。

標品零售是互聯網企業涉足線下的最後領域。儘管2013年到2016年，已經出現一批網商、淘品牌開線下店的現象，但不足以成為一種主流趨勢。

一方面是原先的線下實體企業尚未完成轉型，面對線上企業走到線下，沒有良好的應對策略，另一方面，線上流量成本居高不下也迫使線上企業走到線下，降低獲客成本和沉默成本。隨著線下零售企業完成轉型，標品零售又將回到競爭激烈的紅海市場，互聯網企業落地線下將不斷強化服務和體驗，轉而走向“非標體驗+標品零售”的路子上去。

從成本角度而言，用戶已經養成線上購物習慣，線下是強化產品信任度的培養場景，一旦信任狀建立並強化，線下的用戶又會回到線上，線下的運營成本將會逐漸降低，使用者資料不斷得到豐富——線下為輔，線上為主，零售又進入了一個增長型迴圈階段。 

縱觀連鎖發展30年，也是這樣一個軌跡：線下為主→線上衝擊→線下聚流→線上交易。 技術在不斷進步，線上線下沒有主次，也將沒有界限，只有資料和場景，二者互為補充。

跟星巴克學會員管理！深度解讀“星享卡”背後的運營邏輯...

跟星巴克學會員管理！深度解讀“星享卡”背後的運營邏輯...

來源：掌櫃攻略,文：褚秋晨,2016年05月08日

[摘要]企業競爭有時候比拼的僅僅是耐力，相同的舉措，同樣的目標，成功者的不同可能只是堅持了而已。星巴克是一個充滿爭議的品牌，但僅限於咖啡品質層面，在經營層面，它屬於鶴立雞群那種。在堅持的基礎上，星巴克或許借助了其他的優勢條件，但不得不承認，在一些基礎的事情上，星巴克總是讓我們看到了不一樣的效果。

星巴克不是會員體系搭建的鼻祖，在會員行銷上面也沒有玩的很開，但是就像它所有的經營策略一樣，單憑“極簡化操作”思維與“步步為營”的耐心就值得大部分商家借鑒學習，所以會員運營也不例外。

對於大部分餐飲品牌而言，“促進消費+增強用戶忠誠度”是所有形式的會員制度的共同目標，而一般情況下會員關係則需通過儲值或積分兩種形式來維繫。

（app積分系統）

儲值的形式簡單粗暴，要求會員在會員卡內存儲一定標準的現金，消費者就可以憑藉會員卡完成支付並享受折扣，這種會員形式因為需要“預付款”使得顧客在一段時間內不會去到競品品牌消費，而是把自己預存的現金先消費掉才安心，從而實現了提升使用者忠誠度的目標。但缺點是“預付款”數量的尺度很難把握，費用過高會使大多數顧客望而卻步，費用太低又對消費者的消費意志沒有太多的制約作用。

第二種 “積分制度”通過記錄會員的消費頻次或金額，讓累積到指定數量的顧客享受優惠，比如兌換禮品、打折甚至免單，從而在一定程度上起到了促進顧客消費的作用。但是這種會員體系需要設置合理的“積分福利”，如果顧客需要長久的消費才能換來並不明顯的優惠，會使他們從一開始就喪失興趣。

從一張星享卡開始的會員體系，論首次消費的重要性

而以上所有這些會員激勵措施能否真正實現，80%的決定因素在於對顧客的首次消費利用是否得當。進一步說，就是在顧客第一次消費的時候就得做好兩件事：1.篩選顧客，你必須篩選出具有消費潛力的顧客重點推廣，對於那些註定是偶然“路過”的消費者，即使你白送給他一張會員卡也不會有任何促進二次消費的效果，並且卡片製作也有工本費的好嗎？2.用適度的“優惠”將顧客納入到會員體系中來。而星巴剋星享卡體系通過一種微妙的心裡激勵實現了以上兩個目標。

（紀念版星享卡）

在星巴克，顧客需要花錢辦卡，從而獲得一些權益。

獲得星享卡需要支付88元，卡片附帶三項權益：三次飲品買一贈一的機會，一張早餐邀請券，一張升杯券。需要注意的是，卡片需要啟動後才有效，第一次消費時不能享受買一贈一以及以上任何一種權益。

所以，如果顧客只是或碰巧或無耐的選擇了這家“星巴克”，他一定不會參與辦卡這種需要預付款並且還對本次消費沒有任何優惠作用的“圈粉”活動。

因此星享卡的“傲嬌”給很多喜歡儘量降低首次消費的門檻兒以達到圈粉目的的餐飲品牌提了個醒，對於沒有消費潛力的顧客，首次讓利沒有任何意義，反而無端減少了利潤。

 （在手機中可以隨時查看積星狀態）

但如果剛好來的是咖啡的高頻消費者，這張星享卡則又一定會吸引到他們。首先是星享卡的設計很有逼格，一部分顏控就中標了；第二，它讓你直觀的感受到日後的優惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，獲得三次買贈的機會就可以把88元賺回來，並且還可以享受額外的早餐時段咖啡和一次免費升杯。

同時星巴克的優惠形式也很機智，它採用“少量多次”的方式，並且全都是間接優惠： 

首先是顧客預先支付的88元所換回的福利被星巴克拆分成五次實現，每次獲得的優惠其實甚是微弱，但放在一起卻帶給顧客一種很多福利的感覺。 

然後，福利全部建立在後續消費的基礎上，買一贈一意味著顧客還是需要再消費才能獲得一杯免費咖啡，而且哪有人會一次喝兩杯咖啡呢，顧客一定會帶上朋友一起，這樣就又拉動了一個潛在消費物件。 

所以，會員想要兌換自己的福利，唯一的途徑就是“再消費”，不然就會賠的血本無歸，星巴克通過把福利與消費“隱形綁定”的策略實現了刺激消費的目的。

會員也需要激勵，為啥大家都想要那顆星星？

這時候你可能會問，當所有的福利都兌換完畢之後，星享卡對會員的粘性不就沒有了嗎？這也是大部分餐飲企業共同的問題：在首次儲值用完之後，顧客就不再來消費了怎麼辦？

 （金星福利）

星巴克為此搭建了一個會員成長體系，會員成長體系在遊戲中的發展比較成熟，但是在餐飲企業中的應用還處在一個比較初級的階段。 

會員成長體系的基礎一般是積分，不同積分的顧客擁有不同的“身份”，不同“身份”的顧客享受不同程度的“待遇和福利”。這是一個由身份決定權利由權利決定福利的過程。

所以星巴克將會員分成三個級別，每個級別冠以“銀星會員”“玉星會員”“金星會員”三個不同的“身份地位”。每升一個級別對應的福利也會增加，比如玉星會員可以享受買單筆消費“買三贈一”的優惠，金星顧客則在此基礎上額外獲得生日月贈飲和累積消費10次獲贈飲等等福利。 

而在不同級別之間進階的紐帶則是“積分”。顧客在持有星享卡的基礎上，每消費50元積一顆星（積分），星星達到一定數量可以完成級別的轉換，比如從銀星到玉星需要積滿5顆星，換算一下就是需要繼續消費250元錢。 

會員成長體系由於出現了赤裸的“身份差別待遇”，從而促進了顧客之間的攀比性消費，或者，即使不能成功誘發攀比心，由於不同級別顧客的優惠幅度在加大，會員還是願意持續的在星巴克消費以獲得更多的特權。畢竟沒有人願意放棄已有的優勢：顧客在星巴克已經是金星會員了，為什麼要放棄這個優勢而去Costa重頭開始呢？

 （可關聯的APP）

但是總的來講，在積分升級體系中，整個餐飲業態都處在一個比較初級的階段上，即使是星巴克的這套體系，也有人批評其單純“實物獎勵（兌換飲品）”過於單調：1.顧客會感到厭倦2.外在獎勵會取代內在動力，使得用戶由品牌忠誠的心態走向逐利的心態，在這種情況下可能會因為第一種情況而索性放棄取得獎勵。

星巴克的考慮可能是因為顧客多為比較成熟的辦公人士，他們對於咖啡的需求是剛需，對於以單一飲品為獎品的形式也就無所謂厭倦與否，也可能是單純想把會員制度保持在一個簡單透明、操作簡便的狀況上。但其他的餐飲形態可以據此優化獎勵措施，比如豐富獎品種類，深化不同地位顧客之間福利的差距，加強他們升級（加速消費頻率）的動機。             設置一套有較長生命週期的會員成長體系是所有成熟餐飲企業需要考慮的問題，尤其在同業競爭積累的情況下，品牌需要一些安全空間來試錯、來反覆運算來實現品牌升級，而不是在一開始就被競爭對手瓜分盡了流量。

開店再慢堅決不做加盟，南派“喜茶”進北京

開店再慢堅決不做加盟，南派“喜茶”進京

億歐張俊寶

2017-06-26 

[ 億歐導讀 ] 融的1億元RMB花在哪兒了？一方面是大力擴張開店，另一方面則主要用於人員培訓、服務管理、產品品牌、供應鏈等方面進行升級，最近在考慮升級ERP系統。

左：喜茶創始人聶雲宸（Neo），右：IDG合夥人連盟

6月25日，喜茶在北京召開媒體溝通會，創始人聶雲宸（Neo）表示，喜茶將在7月底8月初落地北京，預計在北京開兩家店，分別在朝陽大悅城和三裡屯太古裡。到2017年底，喜茶預計在北京擁有5家店。截至目前，喜茶已經開了50家店，2017年下半年的目標是開到100家店。

大力擴張開店是喜茶那筆1億元RMB融資用途之一，另一方面則主要是內部優化。Neo表示，喜茶將加強運營管理和人員培訓、提高後勤供應鏈的效率，最近在考慮升級ERP系統。他希望喜茶能在品牌、供應鏈、系統三方面建立壁壘。

2017年，喜茶從連盟（IDG合夥人，主導喜茶融資）口中的“小嬰兒”成長為“小朋友”。在心態上，連盟表示：“我可能是最不著急的投資人，其實IDG資本在一級市場投資比較多嘛，投的幾年甚至是十年的項目多了去了，見過的各種情況比較多，所以耐心會比較好。尤其是品牌，肯定是需要長期積累的，急不得的，如果五歲的小朋友非得讓他做，這個有點過分。”

排隊現象是發展中的陣痛，但堅決不做加盟

“排隊”現象給喜茶帶來了名氣，也似乎成了每次採訪的必答題。

為什麼新地方的新店也排隊？“排隊很大程度上也是口碑傳播。很多人會覺得奇怪，到一個新的地方為什麼可以排隊，本身我們選擇是在口碑傳播圈裡去開的，如果沒有經營深圳就跑來上海，那肯定沒有生意，這種事情我們已經經歷過。”Neo解釋。

喜茶進入一個地區往往會分三個梯隊：在人流密集區嘗試開三到五家，打響品牌；在區域性商業中心下沉；進入寫字樓。喜茶最希望進入的還是寫字樓，在廣州進入寫字樓的一些店，營業額會比較高，下午比晚上營業額更高，平時比週末營業額更高。

不過“排隊”是一把雙刃劍，喜茶也曾嘗試過採取類似外賣——網路下單訂茶的形式，但發現線上單量增長太快了，而門店製作效率滿足不了增長的單量。帶來的結果是，線下門店剛開張沒多久，就無法再接待新客，用戶回饋變差。“排隊現象是發展中的陣痛，未來將通過多開店緩解這種情況。”Neo無奈的同時再三強調，“堅決不做加盟。”

目前，喜茶在上海現有三家店，預計今年年底在上海會有10家；廣州有10家店，未來一年希望翻一倍，開到20家以上；深圳現在有14家，預計年底開到20家，2018年再開5到10家；北京爭取2017年年底開到5家。

做奶茶不是消費升級，飲品地域性沒那麼強

2016年融資的茶飲品牌除了喜茶，還有奈雪、因味茶等，融資金額均超過億元級RMB。這種現象令市場中開始出現一種聲音——“茶飲市場的春天來了”。從傳統茶藝到年輕化的茶飲，很多人認為這是一種消費升級，Neo卻不贊同：“我一直都覺得我們是基於茶層面，再來做年輕化，而不是基於奶茶層面做升級，很多人會覺得我們是做奶茶的消費升級，我個人覺得不是這樣。”

他表示：“我創業的時候想的很清楚，假設世界上沒有人開過奶茶店，我是第一個開奶茶店的人，我會怎麼做產品，怎麼用原材料，怎麼做流程，當時是這樣想，我覺得他們做的事情未必是對的，你要有一種歸零的心態，我一直覺得從茶的基礎上出發，做個年輕版的，其實出發點決定你的DNA，還是有很多差別的，包括創業的時候的一些選擇，就不一樣。”

對於“歸零”心態，連盟也表示，他在投資看人時，也會確認這個人是否有不斷否定過去、自我學習的心態和能力。當然，他本人也是不斷否定自我不斷學習的性格。

繼“上海”和“杭州”之後，喜茶終於進京，而多數餐飲品牌在地域性擴張時往往會“水土不服”，不少南派餐飲能攻佔全國，北派餐飲卻很難跨過長江。由於不同餐飲品牌的調性和發展基礎的差異性，南北餐飲品牌和擴張的兩極分化，擴張會受南北餐飲擴張規律影響。

對此，Neo稱：“地域這塊，也是我們跟管理一樣，創業的時候就有考慮這些問題，我個人覺得飲品，地域性沒有那麼強，全球範圍內飲料無論是可口可樂還是星巴克還是很容易賣的，吃的東西口味有差異很強，但是飲品並沒有。”喜茶的市場調研考察邏輯為：基於茶層面做年輕化，調研整個市場的消費力，而不是基於行業和地域的影響因素。

以賈伯斯為偶像，想把喜茶做成一種生活方式

無論“消費升級”的概念是否普適，600億RMB茶飲市場步入更多人視線的確借了這股東風。“O2O”概念還很火的時候，億歐曾探討過茶行業是否能搭上這趟快車，聲音不響。現在來看，茶飲或為茶業走向更多年輕消費者的一條出路。

據Neo介紹，此前，喜茶做的供應鏈更多是茶葉的匹配或者是根據自己的需求去培養一些茶，未來則希望深入上游茶產地，對一些茶的種植和土壤改造，讓茶天然帶有一些獨特的風味。他希望，喜茶這個品牌未來能成為年輕人生活的一部分。

“我只想投消費者真正喜歡、真正信任的產品。”IDG合夥人連盟稱，市場上有很多機會，在這個時間段需要這樣的一種產品和服務，恰好有一款這樣的產品出現，我們就投資了。像IDG還投資了三隻松鼠、周黑鴨、江小白都是一樣的邏輯。此外，IDG還投資過天福茗茶、八馬茶業。

“食品是一個很容易走樣的東西，尤其是飲料這個品類，堅定的保持直營是極其困難的選擇和動作。選擇加盟店還是直營，在管理難度上是完全不可比擬的事情，這件事情上我相信喜茶和我們做出了更好的選擇，堅定的做更難的事情，打磨公司的整個能力和競爭力，能夠持續的為消費者提供更好的產品。”連盟稱這也是認定喜茶的原因之一。

群訪時被問及偶像是誰，Neo稱是賈伯斯。大家莞爾，他解釋“我不是喜歡他成功，有很多人喜歡約伯斯是因為他很成功，我喜歡賈伯斯這個人。本身作為一個人的人格，不停的改變自己和相信自己的一些東西，他的直覺和選擇，而不是喜歡他多成功，我在蘋果手機還沒發佈之前就很喜歡賈伯斯。”

星巴克營運崗位體系

星巴克營運崗位體系

星巴克的營運崗位中職位層級

以下要說，介紹的都是營運崗位中的職位，首先要區分的是，咖啡大師是獨立在星巴克員工行政職級之外的稱號，算是另外一個不影響工資只影響稱號職位路線。注:夥伴，一詞是星巴克同事之間的一種稱呼，相當於我們其他公司中的同事。

星巴克營運崗位職級(由低到高)

Barista (BB)星級咖啡師，也就是最普通的服務員, 需經過星級咖啡師的培訓和考試通過後,門店服務。

Barista Trainer (BT) 星級咖啡師訓練員，在完成星級咖啡師的培訓之後，如果有能力，會被培養為Bt，也就是訓練員，可以培訓新的星級咖啡師，而培訓新人，這一步也被看作是晉升到下一個職位的必經之路。從bb到bt，不算是真正意義上的升遷，因為不會加工資。

Shift supervisor (SS)值班主管，在熟悉門店的整體營運之後，由區域內經理面試之後，可以晉升為ss，一般一家普通門店，會有3至5個常駐ss。ss會負責門店的現金管理，就是營業結算，或者說通俗一點，可以去算一大筆不是你自己的錢，除了幫別人算錢之外，還會有一些門店的行政工作，包括管理門店的食品安全問題等等(後面再詳細解釋行政工作分類)。

Assistant store manager (Asm)門店副經理，從英文字面意思看，可以理解到這個職位的工作職責，就是幫著店經理做店經理的事情。

Store manager (Sm)店經理，基本上來說，是一家星巴克門店的最終領導者和最終負責人，有一家門店中，人事上，營運上，除了升值加薪的絕對話語權之外的幾乎所有權利(升值加薪需要通過區域經理的批准)。一般來說，除了營運，培訓，店經理需要給門店人員排班，處理協調各種門店內外事物，月末盤點，月末結算等。當然，需要對門店的銷售資料負責。

District manager (DM) 區域經理，對區域(一般來說一個區域有10到15家星巴克門店)內所有門店內人員的人事，營運有最終負責的權利，當然，從ss晉升至asm是需要通過下一個級別的經理批准的。之後就是對區域內的銷售資料負責，也就是對賺了多少錢負責。

在以上級別中，從asm開始往上，夥伴所在門店的銷售情況，會影響該夥伴的績效獎金，而asm級別以下的夥伴，門店的銷售額與其工資是沒有任何直接關係的。

晉升，一般來說由Dm決定，ss至asm的晉升由dm的上級om(operation manager)決定，也就是說asm至sm的升遷也是不需要om決定的，升遷asm基本上是成為一個星巴克中低層管理的門檻，成為asm後，被培訓結束後，基本上有新店或sm空缺，asm很自然會升遷為sm。從asm開始，每一個人對每個下級的每次升遷都可以起到確定作用。

Operation manager (om)營運經理，也算是大區經理，直接接受dm的工作彙報，一般來說一個om管理多個dm，當然包括對區域內的營運情況負責。

再往上的職位一般來說是星巴克的中高層管理了，一個om大概分管幾個城市的門店，再往上就是一個大區的負責人了吧(中國星巴克共有，中西區，北區，南區，華東(統一旗下的江浙滬公司)這幾個區吧)。

另外，在sm職位上，是可以由營運轉為夥伴支持中心的行政崗位的(包括人事部，訓練部，財務部等行政部門)。

咖啡大師級別

一般來說，只有dm及以下職位當中的夥伴，會參與到這個方向的培養及考核當中，因為om及以上職位已經不需要用這個名號來“忽悠”他們了，他們也沒時間參與這方面的學習，但是他們會參與到這當中，作為審核者。

Coffee Master （CM）咖啡大師也就是平時大家在門店看到身穿黑色圍裙的夥伴（非咖啡大師夥伴一般都穿綠色圍裙），咖啡大師相當於是入門級別了。

咖啡大師的考核，一般來說分為筆試和面試，筆試就是一本書籍上面的全部內容，之後面試是一次咖啡品嘗，行動計畫的說明，當然也包括拿鐵藝術等。

咖啡大師每年還需要重新認證一次，但是這個過程，也有時候被忽略不計，原來穿黑圍裙，之後換綠圍裙這種還是比較丟人的事情，我從來沒聽說過，也沒見過。

而且現在的環境下，咖啡大師比原來多的多，考核也簡單的多（一般來說區域內都有培養人數目標，沒達到，區經理會被上級給壓力，考核嚴格程度降低也是很自然的事情了）也自然水準低的多，所以現在來說，咖啡大師並沒有那麼稀奇了，水準也參差不齊。（見到不會拉花的咖啡大師也不要逼人家拉花，或許他們真的不會）

District Coffee Master（DCM）區域咖啡大師，顧名思義，就是對於一個社區內的咖啡大師方面的事務負責的人，一般來說包括培養和甄選新咖啡大師，組織咖啡教室活動，安排咖啡文化方面的活動等，現在這個也很水，一個社區裡都能有好幾個，也就是只有一個DM的區域裡，會有好幾個DCM。你想知道誰是DCM，這個是與CM在圍裙上有差別的，不過差別不大，也是黑色圍裙，但是在圍裙上，大概左胸口位置，會有機繡的白色的夥伴名字。（當然也有夥伴為了不帶銘牌，自己去繡這個名字😊）

Coffee Ambassador （CA）咖啡公使，穿咖啡色圍裙。這個是，每兩年，星巴克會舉行一個咖啡公使的比賽，比賽內容包括咖啡拉花，咖啡品嘗，創意飲料，咖啡盲品，專業知識考核，等等，這個是一個競爭型的比賽（之前所說的咖啡大師考核，是非競爭型的考核，只要審核者覺得你可以，你就是咖啡大師），就是說，參與者當中，你要比其他人厲害，才能取得這個稱號，因為，每年每個大區一般只有一個咖啡公使，然後，整個中國區有一個中國區咖啡公使，當然這裡說的稱號，期限只有2年。

一個門店營運中的分工

門店在營運當中，一般會分為4個崗位，也就是假如一個夥伴今天上班，他可能會被分配到這4個崗位當中去。

這4個崗位分別是：吧台工作站，收銀工作站，大廳清潔，IC（in charge，也就是門店負責人，一般來說為SS或以上職級夥伴）

吧台工作站

很簡單，就是做飲料，然後叫顧客來拿，然後和顧客確認好，他們拿到的飲料沒有問題，有問題的話他們會重新給顧客做過，直到顧客滿意。如果在高峰門店，也就是人很多的門店，會同時有多個人在吧台工作站，保證顧客在更短時間內拿到飲品。

收銀工作站

這個也很好理解，就是收錢，然後在杯子上標注，這個顧客點了什麼飲品，星巴克有一套自己的標注方式，每個夥伴都知道，也是入職之後必修課之一。吧台工作站的夥伴，也只需要看到杯子，而不需要問收銀的夥伴，就會知道，他該做什麼飲料。之後還有就是銷售了，向顧客推薦糕點，星享卡，以及一些季節性需要推銷的產品。

大廳清潔

這幾個都比較好理解，就是清潔一下大廳，保證沒人的位置是乾淨的，一般來說，這個夥伴會10-20分鐘按照一定的線路清潔一遍大廳，當然也包括洗手間，其他時間，這個夥伴可能會幫助吧台的夥伴，或者收銀的夥伴，或者補充用完的物料（包括配製做摩卡用的摩卡醬，做巧克力用的巧克力原液，還有把杯子杯蓋之類的東西從後區拿到營運中夥伴觸手可及的地方等）。

IC（in charge）

在某個班次當中，對門店的一切負責的一個人，一般來說都為值班主管及店經理或店副經理擔任，這個人有權分配其他在同班次當中的夥伴的職責（以上所說3點），也需要對門店在這個班次的時段當中發生的事情負責，並且擁有這段時間內門店所有事務的最終決定權和執行權，當然如果重大事件，肯定要上級批准了才能動手。

星巴克的人力分配真的是充分的不能再充分，可以說是，科學的精準利用每一個員工的生產力，利用一套科學的人力部署及分配方式，讓平均5個左右的員工，應付一個班次500左右的顧客流。

這裡涉及到一個指標，IPLH（in productivity Labor hour），每小時杯數生產力，中文意思就是一個人力，一個小時之內，對應完成了多少杯飲料或銷售，計算方式就是：（每日的總飲料製作數量+商品與糕點交易數量）／總工時數。星巴克對這個指標有很嚴格的要求，如果低於一定數值(12)，就會減少上班的人數，高於一定數值，也不一定會增加上班的人數。

所以說，在星巴克上營運班，還是特別辛苦的，給個資料，一般來說，每日300交易次數的門店，預期IPLH在10-12，我之前在一家交易次數類似的門店，曾經連續多天IPLH超過了20。

星巴克門店中的行政分工

在整個星巴克，有區分營運崗位和行政崗位，而在一個門店當中，值班主管級別以上的夥伴，也需要完成門店當中的行政工作。星巴克內部一般簡稱為執掌。

一個門店當中的行政工作基本分為以下

訂貨

從星巴克的後臺系統當中，根據門店的現有庫存和預計使用量，計算和“訂購”門店所需要的物品（包括咖啡豆，糖漿，或非食品的紙巾，紙杯，杯蓋等門店要用的所有東西，基本都可以在這個系統中“訂購”到），訂購打引號的意思是，這個系統是星巴克自己的，所以不需要付錢，但是每樣東西的成本，會在每家門店的P&L報表中體現，會影響ASM及以上職級夥伴的績效。所以要保證每個月訂貨量比較平均。

訂貨量的計算公式：

訂貨量=安全庫存量-現有庫存量

安全庫存量=（期末庫存-期初庫存）／時間x訂貨週期x安全庫存係數

這裡指的時間是期初到期末的時間，訂貨週期是指初次訂貨到第二次到貨的時間，安全係數一般為1.15

這個訂貨，應該其他零售店的訂貨規則和方法差不多吧，產品的訂貨時間點也不一樣，一般來說，保質期較短的糕點和牛奶，奶油，訂貨頻繁一些，這個很好理解。

訓練

培訓新夥伴，培訓老員工，讓其瞭解新的促銷資訊，這個沒什麼好說的吧，就是督促大家完成瞭解自己該知道的東西。雖然沒什麼好說的，但是這個執掌算是比較重要的，畢竟關係到員工的呈現及發展。

人事

這個一般由ASM及SM完成，招募，推薦晉升等等，也就是說，你在一個門店投遞簡歷，一般都只有門店內部的SM或ASM對你進行考核和決定是否錄用你。排班也算在這裡面吧，就是每週或每個月安排好次周或次月的夥伴上班的時間段。

QASA(Quality assurance store audit) 品质保证门店稽核

差不多就是食品安全的掌控，這個執掌的夥伴需要督促其他夥伴，按照QASA的要求進行門店營運。

QASA是一個非星巴克的協力廠商組織，會對每個星巴克，每年至少一次進行衛生抽查，如果抽查不達標，就要進行整頓，嚴重的會停業整頓，但是我從來沒聽說過被停業整頓的門店，畢竟每家星巴克，每天都是大把錢💰。

所以這個執掌也是很重要的，每個門店都會按照QASA的要求開展工作，畢竟食品安全也關係到顧客的安全，顧客不安全，就是💰的主人不安全，那不行！

资料来源: Hell0World ,2017/07/22