親民、不裝、革大廚的命，這是外婆家的進化密碼。
《創業邦》雜誌 文/曲琳 拍攝/袁建敏
1998年，吳國平與太太將一家工會餐廳承包下來，進入了餐飲這一行。三間街邊門面並起來的面積，60個餐位，幾十道菜，在創辦“外婆家”之後，不到一個月，食客就開始排隊。
吳國平並不滿足於一家店、一座城市，他的目標是讓“外婆家”得到全國人民的認可。
這一排就排到了今天。從杭州起步，如今已經橫跨蘇、浙、滬幾個省市的外婆家幾乎成就了一種現象——同幢大廈的其他餐廳滿是空位時，外婆家就要排隊;其他餐廳也在排隊時，想進外婆家吃飯，至少要等兩個小時，這不是一家店的場景，家家店外都要“列隊”。創業難論輸贏，但對於創辦餐飲企業的創業者來說，以排隊長短論江湖地位並不過分。
但很多同行佩服的是吳國平的膽量和氣魄，每座城市都有物美價廉、符合當地口味的獨店小餐廳，如果外婆家不選擇擴張，命運會與它們一樣，因為偏安一隅，成為各大美食榜“淘”到的區域性餐廳之一。吳國平並不滿足於一家店、一座城市，將外婆家做成直營連鎖模式的願景使他走上了另一條路，當然也為他帶來了管理難度。這位個性執拗的“外婆”的目標是取得全國人民的認可。
一竅不通做餐飲
吳國平沒有當過廚師，之前也幾乎從未接觸過餐飲業，1999年他從國企辭職，一心放在餐廳上，身份一下子轉換為“經營者”。他並不覺得自己是外行，而且外行並不代表不專業，他的絕招是：掐准市場。考慮到當時餐廳的位置在社區，他迅速推出了“不用回家忙燒飯，外婆幫你做飯菜”的口號。
如今來看，已經成立13年的外婆家定位從未改變：居家路線、聚餐場所，這看似最稀鬆平常的想法，卻切中一塊最大的市場蛋糕。“大家原本總是故意設定好一個請客的局面，而外婆家就是要撇開商務的概念——到外婆家，就是隨便吃個飯。”
任何定位都會有得有失，拋棄商務路線就別想推高價菜，但外婆家在“隨便吃個飯”方面卻越研究越透徹。簡單來說，吳國平對外婆家的定位有幾個關鍵字：氛圍、需求和服務。一方面，外婆家營造的氛圍要足夠居家，這不僅要在裝修上體現，還有恰到好處的服務，例如茶水不妨由食客自己來倒，服務員一板一眼在旁邊盯著反倒是過度服務;另一方面，一切都要以滿足食客的需要為基點，還要想到隱藏在表面下的需求，就像食客喝酒，“就得想到顧客也希望過過嘴癮，要適當提供點花生米。”
“滿足需求”這一點其實是個包治餐飲企業“百病”的“萬金油”。例如，那幫“隨便吃個飯”的人群對價格最為敏感，外婆家常年秉持的低價位，使開店之初就人氣爆棚。至於提供什麼菜品，吳國平沒研究過，最初他想不出能做什麼菜，只好找到一些開過飯店的朋友諮詢，湊出十幾道後用A4紙列印好並塑封為“菜譜”。但後來隨著對已有定位的跟隨，提供的菜品種類越來越多，直到現在，這家餐廳的菜譜上面光涼菜就能達到40道。“在我這沒有什麼八大菜系，就是中餐大雜燴，只要能做就提供給顧客。只有不停地滿足顧客的要求，才有我們一口飯吃。”
不過幾年間，杭州餐飲業的市場容量已經是原來的十倍，每年都在翻番，吳國平認為，這不僅是人們觀念的改變，還是市場分工的不同，各種業態提供專業性服務，“外婆家”這位專門燒菜的外婆才有生存的空間。
“外婆”的資本
但決定開連鎖，對於吳國平是個挑戰。在他頭腦中，是否考慮擴張，決定性因素是，創始人願不願意承擔更大責任，“如果你願意承擔大的責任，那你這個企業就會走得遠。”擴張為外婆家陸陸續續帶來各種難題，簡直是為自己設了一道又一道檻兒，自找苦吃。
首先是成本。外婆家客流量大的主要原因是價格，三塊錢的麻婆豆腐、拌面，在很多同行來看就是個成本價。“不是我們特意要定低價，而是13年前就是這個價，不是不能貴，麻婆豆腐裡面加點干貝一炒也能提價，但是顧客已經認同了，這麼多年不敢改變。到上海時我們想晚上加價15%，考慮了三個月我都不敢動，怕得罪顧客。”
利潤微薄的情況下，很多同行分析，外婆家在杭州當地的採購價應該是相當低的，但是其他地方的採購成本是否能承擔?吳國平規定，在外地會有當地自由採購和從杭州配送部分，雖然各地的成本不同，但是只要算好賬，可以用客流量補貼上去。“我的單台毛利比別人低不少，一二線城市菜品貴，但是翻台率高;四線城市便宜，但是可能晚上八點鐘就沒人了，但照這種思路，對沖一下我覺得也是可以的。”不過吳國平發現，其實原料最稀缺的地方是四線城市，上海的原材料價格不貴而且食材很全;到瀋陽開店，大米、禽類都可以就地取材。
然後是擴張的一大通病：標準化。外婆家在各地並沒有建立成規模的中央工廠，雖然有一部分是做成半成品的配送，但對菜品的出品品質來說，無法形成有效的解決。吳國平用管理來對付這個普遍的難題：外婆家的管理責任制明確，每家餐廳的前廳和廚房兩部分管理分開。一般餐廳是店長說了算，外婆家是兩大職能部分：區域經理和廚師長，前者管前廳，後者管後廚，然後店長負責整店的統籌，再往上是大區經理，之後向公司運營部門彙報。
除了管理機制，從後廚烹飪到前廳服務，吳國平以“重視配比”作為管理方面的“中心指導思想”：技術部為了統一菜的調料，研發出調料包，盡可能保證口味統一;菜譜儘量固定，菜品全都編號以便記錄，防止記錯;杜絕幾個桌子並起來的情況，因為這將使產能難以控制，所以每張桌子都是嚴格按照餐位量的。
吳國平承認，外婆家是一家嚴重押寶“營運”環節的公司，三位副總中，兩位元分管拓展和工程安全，營運乾脆由他自己兼任。在擴張到十幾家店時，他覺得已經邁過了一個檻，廠長出身的他希望每個店都成為流水線，“西餐是以工廠為主的，而做中餐就是要強營運，我們喜歡把決策用更多理性的、數位化的角度來呈現出來，拍腦袋的事情比較少。”這種管理方式對大廚文化是種無形的顛覆，吳國平常常以一個外行的角度去指導廚師，“所有大廚的觀念是，這個菜我能做別人不能做就是最牛。在外婆家這不行，你不是專家，顧客才是專家，必須要改變大廚們的觀念。為此我鬥爭了13年。”
但即使是對成本攤銷、標準化都胸有成竹的吳國平，也有最頭痛的問題。5年前，吳國平頭腦一熱，在北京開了家店，後來覺得，杭州本土的基礎沒打好，幹嘛一下子去那麼遠，之後重新布點，縮小到長三角範圍。即使是江浙滬，佈局也沒那麼簡單，從各個城市的工資成本，通過綜合因素去考量，每個調研組都會在120天左右拿出一份某新城市的可行性報告。在研究之後，外婆家進入了嘉興、蘇州、紹興、金華等小城市，直到他覺得已經把上海包圍了，然後才開始進攻這個中國最成熟、最理智、最難伺候的市場。
他每天都在琢磨的問題是選址，這在短時間內難以找到解決辦法。“我每天都在想，到底是一線城市還是二線城市，每天想法都在變化，很難總結固定的模式。”
但新開的外婆家卻幾乎都能在最短時間內排起隊來。吳國平發現，這就是當初深耕杭州的良性結果。“外婆家在大眾點評網、雅虎口碑網等各大人氣榜都是前幾名，如果你所有的一切都以顧客為導向，取得了顧客的信任，吃過的人回去和身邊的朋友講‘外婆家蠻好吃的’，就開始有口碑了。現在的資訊傳輸多快啊，我們到瀋陽甚至歐洲去，人家都知道外婆家。”這也激勵他在北京捲土重來，把原來中關村的店關掉，與商業地產商新鴻基簽了合約，到王府井步行街開店。
而高人氣反過來也可以幫助攤銷成本。外婆家拿到的租金價格往往遠遠低於其他餐廳，因為地產商懂得，外婆家是為自己帶來客流量的。吳國平和大悅城有簽約合作，瀋陽大悅城店已面世，北京大悅城店在等待時機。但即使是能夠彙聚辛香匯、豆撈坊、避風塘等滬上餐飲名家的上海大悅城，類似週一中午的時間段，80後顧客的上班時間，外婆家依舊能籠絡到很多50後、60後的阿姨級人物。
“我經常在商場裡面看人的流量，想這個點要不要布，每天都高度關注這些問題。最糾結的就是開店之前簽合同，時時刻刻都是下賭贏的。誰能看得那麼准?但我知道做企業就是這樣的，有贏有輸。”
隨著進入大城市，他對定位的關鍵字中，又加上了“當地語系化”。 例如叫號系統曾經升級多次，從冷冰冰的號碼、服務員在門口鞠躬說“歡迎光臨”，到等號區可以玩“植物大戰僵屍”，叫號聲音演化為以孩子口吻說的“xx號，外婆喊你吃飯了。”上海市場的特殊之處要從小處體現，這裡的顧客並不接受叫過號但沒有在場，回來補號的遊戲規則，那吳國平就決定入鄉隨俗。
現在的外婆家從公司到門店都透著一股“內秀”的范兒，吳國平也將很大精力放在餐廳氛圍的重塑上。他記得最早開店時招到兩個年輕人，帶他們到服裝市場買個工作服，上面襯衫下面牛仔褲，而從現在的門店來看，“服裝都太正了，我考慮以後還原回穿牛仔褲。”原來裝修100萬元足夠，現在要直追500萬元，吳國平一有空就到上海田子坊等地方淘傢俱，吸取靈感放到餐廳設計中，希望可以利用氛圍的改變，換一張面孔招待顧客。
