創業成功十大法則

創業成功十大法則

書名：創業致勝經驗法則作者：喬爾‧克茲曼、格林‧黎夫金出版：梅霖文化
每年都有幾百家新創企業設立，這當中有90%會失敗；有些在營運第一年就破產關門，絕大多數則在五年內消失無蹤。是什麼因素造成大多數新創企業悲慘的命運？可是為什麼還有10%的新創企業能夠穿越逆境，不但存活，還欣欣向榮？
作者帶領PwC會計師事務所的一群專家，花了四年時間，研究350家新創企業，並且深入訪談幾百位創投業者、企業執行長、董事會成員和天使投資人，徹底了解新創企業的各個層面，並為各行各業的新創企業勾繪出成功的路徑。
這項史無前例的研究，發現「創業成功」的十大法則：
1.組成至少三到四位成員的大型創業團隊。
2.延攬一位銷售或行銷人才。
3.團隊是成功的關鍵。
4.建立事業時，別擔心資金退場策略。
5.妥善管理現金。
6.鎖定某一個市場區隔。
7.慎選首位顧客，奠定發展基礎。
8.籌組有實效的董事會，不只是「看門狗」而已，還必須是「導師兼鬥士」。
9.創建獨特且高品質的產品或服務，然後打上不容易被忘記的品牌名稱。
10.抱持熱忱，享受創業過程。 2006/09/16 經濟日報

奇摩 獲無名小站優先認股權-那白金卡的承絡呢

看來白金卡的承諾
成為噱頭!
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奇摩 獲無名小站優先認股權
■ 記者許韶芹／台北報導
國內最大的社群交友網站無名小站，有意引進Yahoo!奇摩入股，作為策略合作夥伴。據了解，Ya-hoo!奇摩將取得無名小站兩億元的優先認股權，未來無名小站若有增資需求時，Yahoo!奇摩將為成為公司最大的股東。
對於入股訊息，昨天雙方人員並未證實。但無名小站指出，公司目前不缺現金，短期內沒有增資需求；但長期來看，不排除和其他公司有策略合作可能性。
無名小站去年三月正式商業化，成立「無名小站股分有限公司」，並獲得自稱「賈伯伯」的股市聞人賈文中1000萬元資金挹注。初期公司資本額為2000萬元，靠著廣告和會費收入，成立不到一年時間，無名小站就已獲利。今年七月公司還以盈餘轉增資方式，增資到3280萬元。
公司成立時，曾在網站打出「只要成為白金會員，就可享有優先認股權」的噱頭；不過現在無名小站將優先認股權權利，完全轉交到Yahoo!奇摩手中。昨天無名小站表示，當初白金會員的優先認股權僅為「口頭承諾」，不算是「正式」承諾。但無名小站補充，現階段公司沒有增資需求，目前白金會員還是可享有其他優惠服務。
無名小站現在擁有250萬有效會員，會員人數每天以5000到1萬人的速度增加中，人氣和雅虎旗下的相片分享網站Flicker、美國線上AOL、CNN網站相當。旺到不行的人氣，不僅讓台灣網路龍頭Yahoo!奇摩倍感壓力，企圖以合作取代競爭，以降低威脅，並創造雙贏局面。
現在無名小站的廣告、會費收入占營收各半，今年底營收上看2億元。締造這股「無名」風潮者，竟然是六個平均年齡只有25歲的七年級生。公司董事長兼總經理簡志宇才剛入伍，接受新兵訓練。
1999年從交大校園崛起，原本無名小站只是交大資工系大一新生簡志宇所架設的電子布告欄（BBS）站。初期網站根本沒有什麼人知道，但他對於維護網站相當有心，豐富的內容受到系上同學好評；念了研究所後，簡志宇利用多餘時間將網站不斷進級，由介面簡單、功能陽春的BBS站，「晉升」到結合部落格、網路相簿、社群和BBS的社群網站。
【2006/09/16 聯合報】

統一星巴克創新成長能量

貼近生活腳步 統一星巴克創新成長能量
■ 王家英
最近，在台中日月潭、屏東海生館、北海岸九份等許多觀光景點，都看得到星巴克咖啡店的招牌。「跟著星巴克去旅行」，以「劇場體驗」手法營造門市特色，不只是統一星巴開拓市場空間的新策略，也預告從高原期進入平原期的統一星巴克，要更貼近消費者的生活腳步，創造新的成長能量。
來台八年，已有171家店的星巴克，挾全球最大咖啡連鎖品牌的光環和規模優勢，結合統一企業集團的資源和人才，在台灣成功帶動起蓬勃的精品咖啡文化風潮，但也引來各方競爭者分食市場；加上消費緊縮和卡債等問題，使得咖啡連鎖餐飲業的經營難度升高，即使是實力和後盾堅強的統一星巴克，也難免受到衝擊。
統一星巴克總經理徐光宇指出，這八年看盡台灣咖啡連鎖市場的興衰，統一星巴克的競爭者，也一直在「分歧、進化」；原本是形態類似的咖啡連鎖如IS、西雅圖、真鍋、丹堤等，接著外帶式的平價咖啡連鎖品牌如怡客、壹咖啡，以及西式速食龍頭麥當勞、異軍突起的平價蛋糕連鎖品牌85度C等異業都加入分食。
競爭激烈 層次升級
上述業者環繞或依附著統一星巴克，推波助瀾，終於讓咖啡成為台灣人生活的一部分，進而吸引「大玩家」來分一杯羹。這二年，統一星巴克的競爭者規模和格局明顯「升級」；一是母公司統一超商，在門市推出消費平價、品質不差的西堤咖啡，二是不同市場區隔的罐裝咖啡龍頭伯朗咖啡，也跳入精品咖啡連鎖市場，企圖整合原料採購、烘焙生產、通路及行銷資源，與統一星巴克較量。市場競爭不但更白熱化，競爭層次也明顯拉高。
不過，外部競爭，只是統一星巴克的挑戰之一，徐光宇坦承，現階段最大的挑戰是自己，其中包括商品結構不夠豐富多元，人才培養跟不上成長速度，人力素質及管理效率滑落等。所以，今年起，徐光宇一方面持續擴張，一方面進行升級改革，要讓這個品牌繼續閃亮。
過去八年，台灣統一星巴克的營收成長曲線，由原來的驟升而漸趨平緩，但即使有來自各方競爭者的攻擊瓜分，到去年為止，成長率都還有二、三成。
未來，徐光宇指出，仍要維持二位數的成長，這就要靠持續投資展店及商品改革，其中最大的變革挑戰就是更多元食品的研發導入。所幸，這方面已得到美國星巴克總部全力的支持，「這其實已是總部的全球化成長策略關鍵之一。」
1971年發源於美國西雅圖的星巴克，是全球第一大咖啡零售業者及精品咖啡領導品牌，目前在美洲、歐洲、環太平洋地區及中東地區的門市已超過1.2萬家。隨著全球化運作上軌道，星巴克的全球開店目標數字，也由五年前設定的2萬家，一路調高到今年的3.3萬家。
從財報數字分析，星巴克85%的營收來自零售通路，這個開店數字幾乎是目前店數的三倍，如果要順利達成，就要設法提高單店營收，提高食品銷售在產品結構占比，則是關鍵。
全球分享 引用複製
早期，星巴克美國總部對門市販賣餐食十分謹慎，也不敢讓各地授權經營者自行發展，以免破壞品牌形象。但是，徐光宇指出，自2000年展開組織變革，集合各地經營者組成全球顧問團，喊出全球化口號之後，經過五、六年的摸索調整，星巴克全球化引擎已經啟動，威力與效益也逐漸展現。
本身也是星巴克全球顧問團成員之一的徐光宇指出，所謂的全球化，就是一致化的行動（one voice），讓消費者走遍全球，都可以享受星巴克的用心，但是，各地的本土化運作，只要成功的，就可以全球分享、引用或複製。
提高門市食品銷售占比，就是一個最新的例子。過去三年，星巴克在英國、香港等地的門市，三明治、輕食、糕點等食品的銷售占比高達三成以上，看到這些市場的成功，星巴克總部已視食品為未來成長的機會，鼓勵各地經營者積極開發這個品類的商品，並將透過分享和全球優勢互補，讓成功的經驗可以在異地開花。
徐光宇指出，香港星巴克的經營者是餐飲烘焙起家的美心集團，憑藉這個優勢，美心在食品方面創下佳績，也成為星巴克全球食品經營的學習標竿。
目前，統一星巴克的食品銷售比重仍偏低，面對消費者不同時段的用餐需求，統一星巴克積極建構多元化的食品供應鏈。
過去，統一星巴克的食品供應商以統一企業及部分烘焙糕餅業為主，但隨著食品品類擴大，徐光宇過去幾個月，馬不停蹄地四處拜訪篩選合適的供應商。徐光宇指出，由於星巴克全球的商品衛生品質管理規範十分嚴格，要找到合格的供應商並不容易，這也是亟待突破的障礙之一。
在展店方面，統一星巴克不畏景氣低迷，仍將積極投資。徐光宇說，目前星巴克在連鎖咖啡市場占有率僅15%，只有持續展店擴大市占率，才能促成市場質變，進而發揮更大的規模效益，所以，「不論景氣如何，競爭者有多少，統一星巴克仍要繼續挺進。」
開拓觀光景點門市
在擴張量的同時，徐光宇也不敢輕忽內部的改革，他說，熟客經營、顧客服務及商品開發，都有很大的成長和改進空間。除了更加重食品類商品開發，強化與供應商的溝通協調，他更重視顧客服務及門市管理問題。
在顧客溝通方面，統一星巴克過去強調它是家與辦公室之外，讓顧客流連停歇的「第三個地方」。今年，統一星巴克要傳遞「創新精神、劇場體驗」的品牌文化，所以，不斷開拓觀光景點門市。
新開幕的九份門市，是統一星巴克經過兩年尋覓、規劃設計完成的第12家景點門市，這兒原是一家民宿，被改造為住家般的空間，其中運用的日式文化瓦、宜蘭石等日式風格及礦產印象的建築素材，既呼應九份的人文風采，也讓遊客能舒適自在的賞景、品味咖啡。
表面上看起來，咖啡店販賣的商品和環境都差不多，但如果深究星巴克全球化的運作，就可以發現這個國際品牌背後的基盤和運作系統有多麼強勁，所以，不論外在的擠壓有多麼激烈，當統一星巴克的改革引擎轉動時，威力仍不容小覷。
拉長規劃準備時程
徐光宇指出，一般企業的年度計畫是提前12個月規劃準備，但星巴克是「提前18個月」，光是這點就讓許多競爭者望塵莫及，全球化運作加上豐沛的專業人才，是它可以比其他國際企業領先半年規劃操作的關鍵。
今年夏天各地星巴克熱賣的香蕉星冰樂，就是一個依年度計畫提前操作、國際化行銷成功的新商品典型。
談到這裡，過去八年，帶領統一星巴克一路成長的徐光宇，特別引用星巴克創辦人暨總裁舒茲的話：「growing big, staying small（在持續壯大的同時，永遠不忘當初創業時的卑微）。」看來，這不但是這個咖啡巨人避免恐龍症上身的課題，也是每位經營者的必修課。
【2006/09/05 經濟日報】

驊訊入主Kuro

線上音樂的魔咒 賠償金 飛行網的最痛
工商時報/綜合要聞/A4版　何英煒／台北報導
2006/9/5
台灣最大線上音樂網站飛行網(Kuro)與唱片公司即將達成和解協議，近兩個月內將推出合法音樂平台。這也是繼ezPeer達霖數位公司之後，第二個與唱片公司達成和解協議的P2P(Peer to Peer)線上音樂業者。
雙方和解的意義在於，全台灣所有音樂網站都全數完成合法授權的協議，成為合法平台業者，對於近來為CD銷售直直落而憂心的唱片公司來說，算是多年來對抗違法音樂平台而終獲成功的歷史性時刻。
飛行網成立於一九九九年，是台灣第一個線上音樂平台業者，旗下用戶多達四十萬，是全台灣最大的線上音樂平台業者。但其服務模式為P2P(Peer to Peer)點對點傳輸，內容未經唱片公司授權，引起唱片公司及財團法人國際唱片交流基金會(IFPI)的抗議，對飛行網旗下會員提起訴訟，去年九月份法院判決飛行網敗訴。雙方於是展開和解談判。
今年七月份，同屬於P2P的音樂平台業者全球數碼(將品牌及會員轉讓給達霖數位公司)與唱片公司達成和解協議，對飛行網造成莫大的壓力，也加速其與唱片公司的談判，據了解，唱片公司希望飛行網比照達霖數位的模式來洽談和解協議。
飛行網在今年八月四日另外成立「創聯網股份有限公司」，資本額一百萬，由飛行網董事長陳國華擔任代表人。飛行網希望透過創聯網邀請策略性合作夥伴入股，目前確定有驊訊科技參與，其他傳出有意投資的業者還包括富邦和中華電信。
當創聯網的策略夥伴入股告一段落後，飛行網會將會員、平台及品牌等授權給創聯網，正式推出合法的音樂平台服務。據了解，飛行網與唱片公司的和解已經進入最後倒數階段，可望於九月份洽談完成。在和解的同時，飛行網也必須付給唱片公司所追繳的賠償金額。
如果以每年新台幣五千萬元的音樂授權公定價格來推估，飛行網成立七年來，至少被追討新台幣三億元以上的權利金。也因為高昂的賠償金，讓飛行網不得不引進策略資金合作夥伴來協助解決賠償金的問題，如今資金合作夥伴已經確定，看來飛行網將可順利轉型為合法平台。
飛行網昨(四)日表示，最慢年底之前會轉型為合法音樂平台，與驊訊公司會組成合資公司，雙方以進軍大中華區數位音樂服務為共同目標。
線上音樂「新玩家」 鄭期成軟硬都吃
工商時報/綜合要聞/A4版　黃邦／台北報導
2006/9/5
賣IC、軟體解決方案，也有下載權利金的收益
音效IC在全球名列前茅的驊訊(6237)，「突然」宣布跨入P2P音樂下載平台Kuro，相當引人側目；市場更關心的是，驊訊入主後的獲利模式。鄭期成在接受專訪時扼要的表示，除了可以賣IC、軟體解決方案，也可以有下載權利金的收益。以下是專訪紀要：
問：驊訊介入Kuro的動機與緣由為何？
答：首先當然是看上線上音樂下載的市場潛力，硬體與IC、軟體廠商雖可以製造出便宜、功能突出的產品，但若沒有好的線上音樂下載平台支援，並不容易貼近市場和消費者。當知道Kuro有出售計畫，就想到可與中國大陸的「紅蘋果」計畫作連結，而此一構想也獲得Kur o本身及國內的唱片業者的認同，並在上週與昨天雙方董事會通過，創聯網才拍板定案。
問：創聯網在國內與中國的營運模式與期許為何？
答：創聯網不論國內或中國大陸都將定位為合法線上音樂銷售平台，未來將以免費增送魔音棒硬體的方式，吸引合法會員；會員下載費用的五二％將交由IFPI(國際唱片業交流基金會)付給唱片公司、詞曲創作者、歌手，其他部分則歸創聯網，創聯網提供華人線上音樂虛擬通路，而唱片業者也在制度下獲得保障，等於在為唱片業創造利益，自然可以吸引唱片業者長期合作。
在中國部分，雖非法網站盛行，不過，合法業者仍有生存空間，尤其中國政府希望到二○○八年，上網人口從目前的一億一千萬人，成長到二億三千萬人，線上音樂居中國網民上網理由第四名，市場潛力不容小覷。
問：如何評估驊訊在此一投資案的效益？
答：最直接的效益是，不論國內的四十幾萬會員的魔音棒需要用驊訊的音效IC與軟體，中國大陸動輒以千萬支計算的魔音棒，用的也是驊訊產品，另外，驊訊持股二○％的「創聯網」，未來也可享有兩岸、甚至來自整個華人社會音樂下載的權利金收入。