受到金融危機的來臨,VC 和 PE 等業者
開始關注和投資抗週期性的行業,如連鎖餐飲,教育醫療等行業.
針對中國教育行業的分析,下面這篇報導很好的分析見解,
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教育業掘金路線圖 資本與企業發展整合規模化發展
21世紀經濟報導 楊楊 2009-02-07
中國投資網（CHNVC.COM)訊 無論從數量，還是已投資規模來看，在整個2008年當中，教育業可以算得上是金融風暴之下，VC、PE投資保持穩定增長的行業之一，甚至有投資人認為，愈是經濟下行，人們對於教育的需求反而會愈加強烈；但不同的聲音則懷疑隨著人口紅利曲線進入下行線，教育行業政策的變化等因素，投資機會更為寥寥；或許是，或許不是，但無論如何，在市場需求的釋放之下、在資本力量的撬動之下，這個行業這幾年以及未來幾年已產生以及將要產生的機會是沒有人可以否認的――只是機會將可能先在哪些具體的細分領域體現而已。
正如許多投資人總結在中國投資的經驗一樣：踩准行業爆發前的進入點，是除了財務、團隊等常規投資判斷依據之外的另一個因素。那麼，在細分的領域，早教？課輔？學歷？就業？職教？哪些可能是率先下金蛋的雞？這些細分領域的走向將如何？投資的熱點將會如何轉移？
而對於教育行業的創業者們來說，需要在各個階段靈活調整發展戰略：連鎖主導還是直營主導？線上教育主導還是線下教育主導？並購後如何整合？
一半海水，一半烈焰
從理論上來說，教育業對於大部分VC、PE來說，是一個可能找到金礦的機會；但只要有浪，就會有泡沫，然而，由此得出教育業投資“發燒”卻又失之偏頗。
奧地利詩人里爾克在《給奧菲斯的十四行詩》中說：世界必須是雙重的，聲音才可能，永恆而溫和。
教育業投資似乎也印證著這一判定：表面的喧囂，以及現實層面的相對寂靜。
“對比去年三季度和二季度的資料，教育業投資有明顯上升趨勢。”華興資本方面稱。投中公司的最新報告稱，到2008年10月，教育行業的單月投資額為1.3億美元，超過IT、房地產等傳統熱門行業，占當月創投市場份額的1/3強。China Venture網站的最新統計顯示，截至2008年12月17日，過去1年教育業已披露的投資案為30起，涉及金額4.74億美元，而截至2007年12月17日的那一年，相關資料僅為18起和2.84億美元。
確實“大部分同行都關注教育業的投資機會”。聯想投資執行董事劉二海說。截至目前市場上也有“想不通”的投資案。然而，由此得出教育業投資“發燒”卻又失之偏頗。
“我們對此一直是謹慎樂觀的態度。”KPCB董事周煒說，過去3年他們看了不少項目，直到去年卻才投了第一個。“要找到一個定位獨特、商業模式可行、團隊又扎實穩定的投資對象，並不是很容易的事情。”華興資本合夥人謝屹？Z說，與其他行業“接觸幾次”就下決定的節奏不同，教育業投資考察期都在3至6個月。紅黃藍與艾威投資“從接觸到完成花了1年時間”，其創始人史燕來還覺得“很快”。
然而只要有浪，就會有泡沫。“中國很多產業的投資中都出現過這樣的狀況。”金沙江創投合夥人潘曉峰說，大家都想進入一個有機會的產業，毋庸置疑。“但我不認為教育領域也會如新媒體般泡沫化”。教育相對而言仍是傳統領域，“要有實實在在的產品而不是一個概念就能吸引眼球”。
但至少從理論上說，教育業是個金礦。華威國際董事總經理羅文倩認為，這個領域沒有理由不會出現好公司。從2005年起，華威國際在國內投資了7家教育類公司，包括東方愛嬰、清華數字博識、安博教育等。
普遍流傳的一個資料是，2007年中國教育市場總值為1430億美元，預計2010年前的複合增長率將會達到12%，預計規模2000億美元。霸菱亞洲董事總經理曾光宇說，美國很多教育類公司的利潤能是25%，“在中國的話有可能到百分之四五十”。
世界銀行去年發佈的《通過終身學習來提高中國的競爭力》報告說，中國從小學到大學的學生人數占到世界的17%，但是教育市場價值卻只占2%，因為在未來10年內將是全球增長潛力最龐大的教育與職業培訓市場。“歷史上多次經濟危機中，教育、健康和高科技產業都發展不錯”，因為人們更有閒暇，也希望能通過充電來實現度過或縮短危機期。
與此相對，中國現有的教育支出只占GDP的5%，其中政府公共支出只占GDP的3%，遠低於預計需求的6%到9%.“儘管現在VC、PE投資了幾家機構，但教育業投資的想像空間仍非常大。”華興資本合夥人容敬思說。在美國上市教育公司就有30多家，此外還有上千家私立學校，而國內目前3.3億的受教育人口已經超過了美國的總人口。
1999年9月16日。賈軍記得很清楚。“那一天，東方愛嬰的帳面平了。”當年3月16日，賈軍以50萬啟動資金開始做東方愛嬰，最困難時負債60萬。“幸好只困難了半年。”
“未來若人口自然增長速度放緩，教育業增長預期也會隨之放緩。”華興資本合夥人謝屹？Z認為，“嬰兒潮”的到來是推動教育業投資的另一助力。“尼爾森媒體研究報告”指出，2006年中國出現了結婚潮，而相應的嬰兒潮將在2006年底至2007年產生。正是基於此，賈軍選擇在2007年引入投資人，以便東方愛嬰能夠“準備好軟硬體來滿足需求”。
法國里昂證券公司的一項調查結果是，亞洲各國的家長都不惜支出家庭的大部分收入教育子女。北京師範大學教育學院調查與資料中心“全國義務教育階段家庭支出調查”顯示，2006年教育支出占到家庭年總收入的平均比例，城市為24%，縣鄉村為20%.“任何一個學校，從單體來講，現金流都是非常好的。”智基創投管理合夥人卓德欽說。“家長和加盟商基本上都是現金。”北京七彩光華CEO李苒說。
四萬億計畫也是當下教育熱的另一政策性動因。2008年11月26日，教育部決定將其從中央第四季度千億元新增投資中分得的44億元絕大多數用於基礎設施。教育部發展規劃司司長韓進解釋：在國家經濟處於調整期時，加大對人力資源及其開發的投入，是為今後經濟的復蘇儲備人才、為產業結構升級提供人才的一個非常好的時機。而早在2004年4月實行的《民辦教育促進法實施條例》其他類型資本有可能投資教育業，該條例規定，出資人可以“取得合理回報”，可以享受一定程度的稅收優惠。
黑洞與暗流
前期投資大、政策的不確定等因素，是許多本土基金投資人對教育業投資謹慎的一大理由。的確，這個行業在熱鬧的表像下，依然存在許多不確定性。
“如果和人民幣基金談，他們會說不投教育。”華興資本合夥人謝屹？Z說。事實是，攪動教育業投資的幾乎都是國際VC，不然就是拿著美元做投資的本土機構。
這和“教育集團都在美國上市”結合起來看，就可見端倪。“教育業在中國還算是公益事業，所以退出時可能會遭遇道德性風險。”國內某VC人士說，若新東方在國內上市，按其2009財年第一季度總淨收入1.183億美元，淨利潤4490萬美元算，“近38%的利潤率，難免會有人質疑，是賺錢還是做教育？”
中國資本市場上，曾有過英豪科教、托普科技等上市教育公司，但都因贏利以及其他各種問題而最後退市。我國《教育法》第25條明確規定：任何組織和個人不得以營利為目的舉辦學校及其他教育機構。北京蓋普風險管理培訓中心校董會主席傅向東坦承，這家做金融培訓的機構的收益率是按照“成本倒推”方式而設定在12%左右，“說盈利是不合適的，應該是合理回報”。
“倘若IT投資的主要風險在技術，那麼教育業投資的主要風險則在於政策變動。”北京大學教育學院副院長文東茅舉例，目前北京等中心城市已經把幼稚園教育延伸到0歲，“如果學前教育逐步納入義務教育領域，那對民營機構的影響是巨大的。”
大地幼稚園在廈門思明區的5所分園今年就已經嘗到了“政策改動”的味道。2008年7月4日中午，4所幼稚園的孩子都被要求中午接走，理由是這5所幼稚園被思明區教委“收回實行公辦”。總部在珠海的大地幼稚園，早在2000年就在廈門辦學，“一直被評為民辦一級幼稚園”。
智基創投管理合夥人卓德欽認為，教育業投資在政策層面還有很多“不夠明確的地方”。比如教育的定義，“目前大部分非公辦的教育機構都是以公司性質在運作”。各地政策執行也存在不一致，“中心城市或許都實行了稅收優惠，但到二三線城市就講不通”，這在合併報表時造成問題，進而影響公司的框架以及在全國的佈局。
“VC、PE此前熱衷語言類教育以及線上教育。無論是新東方還是正保遠端教育都已經有了很好的運營、很成熟的商業模式，增長可證明，後期的投入也不大。”謝屹說。
教育業先期的巨大投資，是抑制風險投資介入的重要因素。紅黃藍的創始人史燕來記得很清楚，2005年紅黃藍開設第一所幼稚園，總共投入了450萬，“我們把親子園前3年所有的利潤都投進去了，還增了一部分資金。”南洋教育集團的崩塌，就是由於資金需求量極大但又找不到融資管道造成的。四川光亞學校創始人卿光亞認為，“一開始就要買地建房，成本很高。”《民辦教育促進法》對學校的場地、教學設施以及師資等都有具體規定。
但事實上，“在任何一個領域，都有不可理解的投資案。”一家美國北京的PE機構投資人說，教育業投資也不可避免。
2008年11月，凱雷向北京昊月注資5000萬美元。“我到現在仍無法理解這筆投資。”上述投資人說，以成人自考為主要業務內容的昊月集團，“發證數量受到國家有關部門限制，其在擴張規模上存在玻璃天花板”。另一家專注於早中期領域投資的VC人士則認為，儘管不認同，但這個市場上不同機構有不同的風險偏好，“或許凱雷認為這個險值得冒”。
北京七彩光華公司的CEO李苒也意識到了這種荒謬性。“很多比我們小、比我們差的機構都有人投資。”2004年創辦的七彩光華，2008年的營業額為1300萬。比一些拿到錢的同類機構強的是，“我們有自主知識產權的產品、相對成熟的管理運營系統以及非常有優勢的管道”。
“無可否認，現在的教育業在局部也存在一定的不理性投資。”中資教育研究所所長劉緒剛說，儘管他並不認可“教育業不適合投資”的觀點。
華興資本合夥人謝屹？Z說，資本推動企業過速生產的情況，在教育業投資中也已經出現。“基金也很有壓力，假如別人所投公司的增長是50%，而他們所投的只有20%的話。”劉緒剛指出，“教育的回報週期確實比較長。”一般都在5-7年。如果投資人因為眼前的一時利益而不顧產業發展規律，盲目快速催肥企業以求退出的話，將會對公司本身乃至教育行業都產生不良影響。巨人、學大就被指擴張太快，“我分別和他們的創始人都談過，他們在管理和人員上目前都出了點問題。”
“中國教育產業還處於發展初期。”劉緒剛認為，創新模式是需要時間來驗證的。“從1999年到2007年，東方愛嬰就用了8年多的時間，才從導入階段真正進入初步發展階段。”東方愛嬰董事長賈軍說，“教育是一個急不來的行業。”新的模式出來以後，在VC助力下進入擴張期，“只有解決了擴張期出現的問題之後，這種新模式才有可能繼續發展乃至成功。”謝屹？Z說。
據瞭解，華威國際、IDGVC、軟銀賽富以及艾威資金等在教育業投資中都比較活躍。史燕來最終之所以選擇了艾威，一方面是艾威有教育投資經驗，另一方面也是“他們並不急於要成長”。“那些10年期的基金或者evergreen的基金，做教育就比較適合”，這不是pre-IPO階段的投資，並不是所有人都能做的。KPCB董事周煒說，“我們的基金是10年期的，去年剛剛創立，到要求回收還有很長的時間。”而那些已經投了三四年的基金，就不太適合看教育專案。
創業家是會出問題的另一極，他們“一種是生意人”，他們的主要注意力放在商業模式上，對“教育的首要目的是服務於受教育者”的理解不夠。“北方汽修如果不出問題，遲早也會出問題。”據接近該公司人士說，原因是其創始人在教育與賺錢的平衡上越走越遠，“學校環境很差，教學產品更新也跟不上”。或許是巧合，其創始人曹振峰就是非教育出身。“另一種是教育出身”，對教育理解而專注，但對接資本市場方面又非常不在行。“不要說對賭之類的，哪怕是股權融資都要解釋半天。”北京一家小型投行人士說，溝通的時間很長，效率很低。
“所有投資說白了都是看天時、地利、人和。”周煒說。教育業投資既要能規模擴張，又要有一定競爭壁壘，所覆蓋的細分市場也要足夠大，還要團隊可靠。“當下，並不容易。”
規模化的“異性”
VC、PE對教育業的投資，可規模化更是重要的考慮因素。那麼，是連鎖還是資本租賃？連鎖體系的管理是否能實現到健康擴張？如果並購是否可能實現整合？
“相對於實體性的投資，整合會成為明後年更顯著的趨勢。”智基創投管理合夥人卓德欽說，一些領導性的企業借助VC、PE資金的注入，實現對同行業其他企業的整合。
過去並購從來不是教育業的主要趨勢。華興資本提供的報告顯示，2007年以及2008年前三季度該領域分別都只有6起投資案。
儘管投資案例少，但至少說明並購已有先行者。“未來我們也有一部分的並購計畫。”史燕來說。業內很多人都懷了這樣滿滿的心，要做“the Education Company”。
一位投資教育行業的VC認為，Raffles Education，Pearson這樣的外國教育、出版巨頭以及新東方（New Oriental），是過去兩年中國教育市場上最大的並購者。
僅在2008年，新東方就做了兩筆投資案。4月17日，新東方收購北京銘師堂教育考試培訓學校，正式進入全新的高考複讀培訓領域。此後的7月26日，新東方又把長春市同文高考培訓學校收入囊中。而此前的2007年11月，通過購買人家已經放棄的校園，新東方推出了“滿天星”學前教育服務。
“包括新東方在內此前從語言培訓起家的機構，已經不再滿足於此，而更願意將自己定位為教育集團。”華興資本認為。新東方的財富長謝東螢此前預計，公司2009會計年度營收將增長30%，並計畫每年進行一到兩次並購。而環球天下總裁張永琪也表示，該集團希望並購9至15歲的教學專案，來作為環球雅思已有14歲至25歲教學項目的補充。
“這種整合，線上下實體學校中是個必然趨勢。”卓德欽說。那些教材不受區域性特點影響的高職、民辦高校類的同向整合是一種趨勢，另一種趨勢就是所謂的“教育聯盟”，同一性質、不同定位的教育實體之間的聯合。
後一種的投資趨勢已經顯現。2008年8月高盛集團通過國教控股投資勵德國際教育集團，此次投資並未披露，目前所知的就是高盛向其注入了2500萬美元。但據勵德國家教育集團業務拓展總監郭紅雨稱：其旗下現有三所高等院校、三所基礎教育學校，分別是雲南師範大學商學院、雲南經濟管理職業學院、常州建東職業技術學院，以及鄭州勵德雙語學校、北京和上海的國際學校。這些學校是勵德集團通過並購、注資以及創辦所得的，業務範圍覆蓋了幼稚教育、中小學基礎和高等教育。
“如果能找到一種模式，能把各地教委有意私營化的學歷類教育機構整合起來，相信會是個很大的機會。”卓德欽說。這些學校都有非常好的品牌，“單體規模、現金流都非常好”，但又不符合上市要求。
捷徑：資本的力量有多大？
並購、整合是快速做大的另一捷徑，這就需要強大的資本支援；但僅僅有資本是不夠的，在資本性並購之後，達到業務、企業文化真正的融合是異常困難的。
整合從來都是困難的，教育業尤其如此。因此安博教育集團過去一年的跑馬圈地，有投資人認為“他們做的更多的是資本運作”。
在2007年10月完成5400萬美元的新一輪融資後，安博教育集團創始人兼總裁黃勁就提出要展開並購。而此前在接受本報採訪時，該集團副總裁黃森磊稱，“已經並購整合了10多家教育培訓機構，分佈在10個省”。而2008年獲得1.03億新投資後，安博“還將進行新的收購，以在全國大部分省建立中心”。
“一年多買進這麼多公司，是否能夠消化？”上述投資人士懷疑。如果整合做不好，很顯然又會影響到作為其主體業務的教育本身的運營。“如果業務做不好，靠收購進來的收入和利潤是不能持久的。”
中資教育研究所所長劉緒剛指出，“教育作為一種服務，衡量其品質並實現效益的終極評判標準的，是是否能真正地服務於教育者。”因此過度熱衷於商業模式而忽略教育實際品質的教育機構要慎重。也就是說，資本運作只能短期有效。
針對這種懷疑，安博指出其在收購時有三條標準保證其整合成功。“首先是管理團隊要與我們有相同的志向，另外必須是當地教育培訓市場的前三名，同時是100%吸收股權並購”。而對那些在當地已經很有名氣的教育培訓機構，“我們會採用聯合品牌的形式，發展當地品牌，共創全國品牌”。黃森磊說。
但仍有人懷疑，如此短的時間內是否足夠瞭解整合方？此前新東方常務副總裁周成剛就曾經說過，教育業的特點是“每個人都自以為是”，能說是知識份子的最大特點之一，但一做就成問題，“而且他還有無數的理由來證明我還能做”。
收購後安博將對招生系統、教學系統、IT與財務系統都進行整合。據安博教育集團CEO黃勁解釋，收購後“讓當地機構專注最擅長的招生工作”，安博則帶入好的內容與平臺。
“教育業的標準化要求比餐飲業要嚴得多，但又是個標準化難度相對比較高的行業。”IT培訓業10年從業經歷的老人說，“有嚴格的認證、評定優秀等手段，要出問題仍然會出問題”。
2008年4月新東方並購銘師堂，作為是次收購項目的負責人，新東方助理副總裁柯宇涵曾表示，其中原因是“銘師堂規模相對較大，且股權結構簡單”。但據知情人士透露，這個項目仍談了小半年時間。
“謹慎並購是擺在培訓行業各大企業面前的新課題”。早在2006年，俞敏洪就如此斷言。此前教育行業中幾乎沒有類似的並購先例，“所有的工作只有靠自己的摸索。” 加之大量的培訓機構是家族企業，其中的關係理起來非常困難。而教育培訓行業最核心的收購價值就是人，而不是物質資源，俞敏洪此前接受採訪時指出，瞭解並購物件管理者平日的做事行為方式非常重要。“如果符合並接受新東方的文化，我才去並購。”
環球天下的並購工作一直在做，“但是並不順暢。”其CEO張永琪說。環球雅思在2007年10月宣佈，將拿出1億元用於物色合作夥伴，包括少兒英語類、職業培訓類以及IT類等。
2006年，環球與EIC啟德的合作未果，已經揭示了這個行業“夥伴關係”並不容易建立。在合作協定簽署1個月後，環球宣佈“放棄對EIC啟德集團的並購計畫”。原因是在後續的協商中，發現雙方在上市、合作方式等方面存在著很多差異。
2008年2月匯眾教育向KPCB融資1000萬美元，“並非為了並購。”匯眾教育CEO李先科說，“做這個行業很多年了，知道教育一方面需要投資，另一方面也需要過程。”是自己做還是通過並購擴大規模，其成本仍有待評估。
“有了錢，有了花錢的人”還不夠，“教育培訓是一個慢熱的行業，與其他行業不同，教育培訓機構都是以自己的特色和企業文化成為支撐發展的根本”，這使得融合變得異常困難。
自力更生：加盟還是直營？
在完成了標準化之後，加盟和直營都是教育類企業採取的主要擴張方式，但二者的風險和收益各不一，在不同的階段，應靈活採用不同的策略。
李苒急著尋求投資，“想做直營機構”是很重要的原因。這位七彩光華的CEO說，“有了自己的園，就不用帶著加盟商去合作的幼稚園或者教育基地去看。有了自己的園，加盟商也能對我們的教學模式有個直觀的感受”。
收益和風險控制是另兩重考慮。“加盟的收益是比較高的，大概在30%-40%左右，但直接控制的教育基地收益率更高，而且所有的現金流都控制在我們自己手裏。”加盟商的增加，讓七彩光華的總部產生了危機感，收完加盟費後“每個店每年就收1萬多的管理費”，但加盟商對總部包括產品研發、管理支援方面的要求卻會越來越高。“一不小心，就會被他們牽著鼻子走。”
做線下教育的機構而言，這是普遍都碰到過的問題。連鎖經營解決了規模擴張的問題，可是加盟還是連鎖？或者加盟和連鎖怎麼平衡？卻又帶來了新的問題。
創新模式的“瑞思英語”，在大部分地區仍然採取了加盟的擴張路線。
瑞思英語被認為走的是“輕資產”的道路。2007年7月，夏雨峰將美國K-12學生使用的“瑞思學科英語”引入中國，並與產品所屬方美國瑞沃迪合資成立了北京瑞沃迪國際教育科技發展有限公司。這家專注於少兒英語的培訓機構，與傳統培訓機構之間的差異是“產品標準化”。在瑞思的體系中，老師只是個引導者的角色，標準化課件的使用率達到了70%-80%.
2009年年底，這家公司計畫在全國開設100家教學中心。夏雨峰說這是一個保守的數字。其採用的方式，就是在一個區域內設立一家到兩家DEMO，其餘都靠加盟。
“東方愛嬰在成立的第一天，我就提出了連鎖的概念。”東方愛嬰董事長賈軍說。2001年紅黃藍決定擴大規模時，除了在北京的三個直營店，在外地也是實行的“加盟連鎖”的方式。這種情況也同樣發生在匯眾教育的發展初期，“2004年、2005年前後匯眾實行的是加盟制”，李新科說。
“不同的發展階段，有不同的發展戰略。”李新科說，這可能是一個沒有品牌的小企業必然會選擇的路，“犧牲一部分品質去換取市場規模，以及對人才的吸引”。
“做加盟連鎖對剛起步時的紅黃藍而言，是最好的選擇。”該公司董事長史燕來說。首先是要在資金上借力加盟夥伴，“紅黃藍成立時的註冊資金只有180萬，是包括我在內的骨幹員工自掏腰包共同投入的”，這種情況下怎麼可能大範圍去做直營？但是市場不等人，一旦出現強勢的區域品牌，再要進入就會付出很大的成本。“我經常說我50萬起家，今天若有人拿1億元砸這個市場，一個店投入100萬都不見得成功。”賈軍說，時間晚了一點。此外還要在管理上借力經銷商：“當時我們也沒有能力馬上派出合格的人，跨出北京去做管理。”
在新東方的發展歷史上，俞敏洪卻始終排斥加盟授權，因為他害怕出現教學品質事故。教學品牌一旦受損，後果不堪設想。
2004年新東方在北京的一家教學點由於招收學員大大超過預期人數，無法給所有學院提供合同中規定的三星級住宿，憤怒的學生和家長提出了抗議。當時俞敏洪決定，“找不到三星級賓館就改住四星級，不滿意的全額退款”。為此新東方損失了500萬元人民幣。
在自己眼皮底下尚且如此，何況難以控制的加盟商？教育這個行業，品牌第一重要，聲譽、品質是生命線。
2005年年底，匯眾教育開始花2年時間清理加盟制，改成“全部直營”。李新科說，也正是基於發現了“加盟”的問題。由於加盟商是獨立法人，既需要繳稅、給總部加盟費用，還要有結餘，“因此難免追求短期利益”。為此匯眾教育付出了幾千萬的成本。
一旦出現問題，“可能就需要花2年的時間去處理後續的服務問題”。李新科說，更重要的是會對品牌有致命傷害。但他也指出，從加盟轉到直營，“越早越好”。有些公司由於加盟商過多，要想再轉成本就太高了。
無論是紅黃藍還是東方愛嬰，未來的發展中，直營中心都會起重要作用，“至少在核心城市都會建立直營園”。原因是“一個學校校長的風格決定學校的風格”，但是加盟園的院長在個人管理能力上會有差別，在所擅長領域上也會有差別，“有的是學教育出身的，有的有海外留學背景，有的則經營能力特別強”，這種不確定性給管理帶來了難度。“總部對加盟園的管理、支持強度，都要比對直營園強”，因為出現問題後再來做診斷、改變的難度就會很大。
不同的是，紅黃藍會以直營園為主，捆綁一部分的優秀加盟園。而東方愛嬰除了在一線城市堅持直營外，進入二、三線城市時仍採用加盟制。
以直營為主的連鎖體系，“財務體系是必須要控制的，這個和一般連鎖沒有不同，”紅黃藍董事長史燕來說，同時還要配套相應的審計體系。但教育業有自己的獨特性，“以學前教育為例，孩子的安全是我們首要要關注的，無論是飲食、環境還是人身安全”。而這些並不能反映在計報表和審計報告中。教育業的難題就在於“實地審計”，實行清晰的收支兩條線。紅黃藍的區域管理，財務是兩條線管理，既對區域中心負責，又對總部負責。
客戶資料也是直接和總部對接的，“有多少客戶來上課，總部都要實行控制”。為了激勵員工，紅黃藍對院長、副院長都都採用期權制。“另外我們的整個投訴系統是健全的，全國實行統一的400電話，CRM回饋也要非常及時。”
要規模化，人的問題首先要解決。教育行業，“畢竟不是資本驅動的，而是人才驅動的行業”。2007年新東方開始真正運作人力資源部，總裁培訓班、校長培訓計畫、成熟老師培訓班等一系列人才培訓計畫被空前重視起來。新東方的不斷擴張，使得培養和留住更多人才成為俞敏洪最為迫切需要解決的問題。
賈軍說，“做連鎖，人才也要做到批量複製”。東方愛嬰有一整套的人員批量培養計畫。員工進入東方愛嬰後，“她到第二個月、第三個月該是什麼樣子的，需要達到什麼樣的目標，都有具體的規定”。每一個基礎崗位都需要有明確的崗位描述，勝任這些崗位需要多少小時的培訓時間、工作時間，都要分步細化。
但賈軍也說，基礎人才已經解決了，但是管理型人才還是欠缺的，“管理一個中心或者幾個中心的人有了，但是管理十個中心的人呢”？賈軍說東方愛嬰正在尋求解決辦法，“高端人才空降是不靈的，如果不理解教育業很容易出問題”。
因此紅黃藍實現有步驟的增長，“不在我們成長模型內的地區和城市，我們都不做”，史燕來說，短期內他們不會進入太多城市。而另一方面，系統內的選拔、培訓也正在進行。高級人才壓力也是匯眾2009年維持增長的重要原因，“外部已經聘不到合適的人”，從2008年起其內部選拔的人才比例就已經占到全部的80%.
線上還是線下？
線下的在上線。實體教育企業，發現網路技術是很好的教學和傳播工具。線上的開始下線。線上教育企業，積極尋求線下實體的支援。
“但IT技術仍然只是一個輔助手段。”匯眾教育CEO李新科認為，儘管該公司對線上網路平臺“雲世界”寄予了非常大的期望。但是技能性的培訓仍然需要手把手教的過程，更不用說素質教育。
而華興資本合夥人謝屹？Z更斷言：技術、遠端和人與人互動，這兩者的比例，“最多能達到40∶60”。
只是把線下的產品延伸到線上這樣一個簡單舉動，已經讓李苒見識到了網路的好處。
七彩光華今年把自有的一個測評體系放到了網路，“讓想要知道孩子狀況的父母可以通過網路做測評”，結果卻好得出乎李苒的意料。“最初的3天，就有20多家網路加盟。”也就是說它們也有權掛七彩光華的這個測評體系。
“到目前為止，我們的資料庫裏已經有20多萬的客戶資源了。”這不僅意味著七彩光華的“聰明樹”品牌以及其測評系統在短時間內得到了傳播，而且也給該公司創造了一個新的贏利點，就是在網上賣充值卡。“家長如果要給孩子做測評，就花90塊錢買卡充值。”這筆錢按照50、40的分成，由七彩光華和網路平臺商分得。
基於測評受到歡迎，李苒覺得“為什麼七彩光華不能開發適合於網路傳播的產品呢”？比如適合於3-7歲小孩的遊戲。“我女兒三四歲開始就已經要求，也要上網玩遊戲”，但目前適合這個年齡段的網路遊戲市場是空白的。“七彩光華的產品本來就是全部是圖片，轉化成Flash等網路上的模式，是相對簡單的。”
金沙江創投合夥人潘曉峰說，IT技術的應用，“很重要的意義就是對教育方式的改變”。因為其很容易就解決了教育資源的稀缺性，而且通過網路的通訊功能，使得“北京的優質教育資源就可以為全國上網的人所共用”。
網路技術的應用因此部分解決了“公平性”的問題，比如學易科技搭建了一個第三方教育平臺，原屬於北大、中國政法、人大的學習資源可以通過這個平臺為外地的學生所共用。“而且這種共用是隨時隨地的”，新東方線上CEO孫暢說。
“另一方面，IT、網路技術的應用也可以使得異地連鎖的管理成本下降。”潘曉峰說，學大教育就受益匪淺。
也是基於這些好處，線上教育是最早吸引VC投資的教育業細分領域。據China Venture統計，截止到2007年10月31日，這個市場共計有18起投資案例，涉及11家企業和1.7185億美元投資。教學資訊的門戶網站、教育細分領域的垂直網站和第三方平臺型的網站，還有像服務於律考、會計師考試等的線上企業，以及像說寶堂這樣利用技術為不同教育機構量身另做會說話的學習軟體的服務商，都有人投資。
“雖然當前線下教育通過快速布點搶佔市場，而線上教育好像沒有什麼好的思路。”阿波羅集團國際部亞太區中國副總監金文認為，“但我認為線上教育市場發展道路曲折，前途光明”。新東方線上的發展資料似乎也印證了這一點，儘管其業務只占新東方培訓總體業務量的5%，但從2004年開始每年仍能夠保持40%-50%的增長。金文認為，將所有的線上中心連接起來，為公眾提供終身的電子教育，不受時空及地域性教育資源的限制，是中國線上教育的發展趨勢。
與此同時，那些從線上教育開始起家的企業，則大都向線下滲透。
“今年一百易的戰略重點之一就是發展線下管道。”一百易科技有限公司創始人王明君認為。未來網路教育企業的收入將來自於三方面，網路教育，線下實體學校和掌上移動學習機。
這種戰略調整的背後，是基於“線上教育類企業”增長不盡如人意，並沒有出現美國同類企業那般的增長速度。
一百易代表了以技術為核心資源、以線上教育服務軟體為基礎的網路教育企業，它提供的是適合網路學習的教材和教學模式。這家公司目前有500多萬註冊用戶，40萬-50萬的付費用戶，營業收入上億元。
中國國內互聯網普及率相對還比較低，“線上接受教育的用戶量占教育人口的比例仍然比較小”。新東方線上CEO孫暢分析道，“另外線上教育是一種自學，需要自己的自製力”，而目前所開發的課程在“人機互動”方面、品質方面仍有待提高。最主要的障礙是，“對於中國的學生而言，施教的過程不僅僅是知識的傳授，還有學習方法以及其他各方面的教育影響。”
而安博也通過並購下線一方面其依靠公司的軟體平臺，開發覆蓋基礎教育、職業教育等多領域的產品，同時借助“並購和整合”的學校和公司教育服務中心進行銷售。其CEO黃勁坦言，技術不是萬能的，也不是最重要的。“技術只有和人、學習者、後臺服務等應用環境結合起來，才能發揮效用”。
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