餐飲創業者，你真的讀懂麥當勞了麼？（上）
資料來源:菁財資本,K先生,2019-11-23 ·
[ 億歐導讀 ] 從偏僻的聖伯納蒂諾小鎮到全世界，從小小的“得來速”到速食帝國，麥當勞用半個世紀，走完了從名不見經傳到速食業霸主的長路。
從偏僻的聖伯納蒂諾小鎮到全世界，從小小的“得來速”到速食帝國，麥當勞用半個世紀，走完了從名不見經傳到速食業霸主的長路。本文為《餐飲創業者，你真的讀懂麥當勞了麼？》上篇，從麥當勞的成立、文化價值觀、經營管理、產品管理等方面進行了細緻的剖析與解讀。
本文來源於菁財資本（ID:jcziben），作者為K先生，以下帶來億歐智庫精選閱讀：
提起麥當勞，我相信，在絕大多數餐飲創業者心中，它是一座難以企及的行業高峰，是餐飲行業集體的驕傲。
麥當勞的成功不僅在於商業層面，更是在於向全世界掀起了一場食品工業的革命，傳播了一種新型的飲食文化，甚至改變了億萬人的飲食習慣，最終像可口可樂、萬寶路一樣，成為了美國文化的代表。
根據麥當勞官網資訊，截至2017年底，全球有超過37,000家麥當勞餐廳，每天為100多個國家和地區的6900萬名顧客，提供高品質的食品與服務。2018財年，麥當勞實現營收210.25億美元。
此外，麥當勞在「BrandZ全球最具價值品牌排行榜」中，連續十年位列前十。2018年，麥當勞在該榜單排名第八位，是全球排名最前的餐飲服務企業，品牌價值超過1260億美元。
從偏僻的聖伯納蒂諾小鎮到全世界，從小小的“得來速”到速食帝國，麥當勞用半個世紀，走完了從名不見經傳到速食業霸主的長路。
當然，前進的道路上有過資金危機、戰略搖擺的波折，也經歷過管理人員出走、業績大幅下滑的窘境，還多次陷入食品安全、營養健康問題的泥淖，但最終都因為對核心價值觀的堅守和強大的組織能力，麥當勞一次次地實現了新的飛躍。
面對這個餐飲行業的現象級案例，我們認真觀看了電影《大創業家》，仔細閱讀了書籍《苦心經營》、《標準化的偏執狂》、《金拱向東》、《麥當勞準則》，和其他在公開管道能獲得的大部分關於麥當勞的文章、評論等資料，以期與各位分享一些菁財資本關於麥當勞的研究體會。
全文共分為九大部分，既有創業故事又有運營方法，既有案例剖析又有深度解讀，希望對你有所幫助，以下enjoy:
創業，總是源於對生活痛點的深刻感知、對改變的渴望以及強大的執行力。
電影《大創業家》開篇場景就描述了，上世紀五十年代，麥當勞創始人雷·克洛克（Ray Kroc）在四處行銷攪拌機的時候，和許許多多其他做小生意的美國人一樣，經常會去高速路旁的汽車餐廳用餐。
但他深刻地感受到：這些餐廳的效率極低，經常會上錯餐，等候時間長，菜品和服務品質都很差。而且這些餐廳旁邊經常會有香煙販賣機、自動點唱機等，常常會吸引一些不良少年在附近遊蕩，所以很少有帶著孩子來的家庭客戶。
直到有一天，一下子向他訂購8台自動化奶昔攪拌機的“麥當勞”餐廳，徹底“擊中”了克洛克。在親眼目睹了麥當勞兄弟的餐廳生意盛況和後廚的“秘密”後，克洛克敏銳地察覺到這將是一件偉大的事業。那一年，克洛克已經52歲了。
總結而言，相比於其他汽車餐廳，麥當勞兄弟對產品結構、生產流程、消費場景進行了以下革新：
1.產品精簡
把原來20多個SKU的菜單精簡到3個：漢堡、薯條和飲料，因為他們發現這些產品的銷售占比超過了85%。當然，漢堡、薯條和可口可樂後來也成了美國文化的經典符號。
2.生產過程的標準化流水線改造
麥當勞兄弟把後廚改造成流水線，每個員工各司其職：有負責烤肉的，有負責準備麵包的，有負責放配菜和醬料的，再有一個人把它們組合到一起，最後出品。
同時，他們對產品的生產標準進行了數位化管理。比如炸薯條，從選什麼土豆，到切多細、炸多久、配什麼料、加多少鹽、油溫控制到多少度，都做了反復試驗，每次都記錄下實驗的資料。
如此一來，產品品質就有了穩定的標準。任何人只要按照資料操作，都可以炸出味道統一的薯條，根本不需要大廚。
3.讓顧客自己動手
麥當勞兄弟的餐廳改變了以往送餐員的送餐服務，引導顧客走到視窗點單和取餐，大大節省了人力成本，還解決了送錯餐等問題。
因此，正是以上三點，奠定了現代速食業最核心的靈魂：物美、價廉、高效率。
客觀而言，開始現代速食體系革命萌芽的，正是麥當勞兄弟；但偉大的事業需要偉大的格局，而克洛克讓麥當勞餐廳像教堂一樣散落在世界各地的偉大夢想，使得麥當勞最終成為一個偉大的品牌。所以，克洛克才是當之無愧的麥當勞之父，沒毛病！
在克洛克的帶領下，麥當勞總體上保持了健康快速的成長，最終成為全世界餐飲業的楷模。那麼麥當勞一次次勝利的基石何在，這其中又有哪些是值得我們這些後來人所借鑒的呢？
1.公司靈魂的打造
一家企業做強靠產品，做大靠運營，做久要靠文化，只有你的使命、願景和價值觀，才能支撐一個企業做久。
研究完麥當勞的發展歷史，我們就會發現，麥當勞正是一家極其重視公司文化價值觀打造的公司，“平等”、“誠信”、“開放”、“永不滿足”的價值取向，從創始人克洛克開始，就融入了全體麥當勞人的血液。
當然，幾乎所有的企業都會說自己重視公司文化的打造，但事實情況是很多企業的企業文化，只是老闆一廂情願的想法和信念，流於口號，流於形式。
而偉大企業的文化價值觀從來不是掛在牆上的口號，而是通過團隊、員工的言行舉止，實實在在讓人感受到企業的使命、願景和價值觀，內化於心，外化於行，固化於制。麥當勞則基於自身基因，不斷地把企業文化從虛做實：
（1）管理層的表率作用
還在伊利諾州德斯普蘭斯市（克洛克自己是第一家特許經營的麥當勞餐廳）經營自己的餐廳時，克洛克還在週末做起維護工，把餐廳擦洗得乾乾淨淨，不讓地面有一點垃圾。他甚至會拿把小刀四處張望，刮掉地板上的口香糖。
毫無疑問，他為餐廳外觀設定了維護標準，同時也教會大家靈活地解決問題。當然，麥當勞創始人這樣以身作則，親自示範的工作方法，對公司的文化影響很大。
此後麥當勞公司高管在視察餐廳時，如果薯條剛炸好而其他人正忙得不可開交，他們往往不用吩咐就動手幫忙，甚至還會主動拖地和清理餐廳，或是和顧客聊上幾句，聽聽大家的意見和建議。
（2）落地工具
極度細緻化的QSC&V操作文本手冊，以及對加盟商的持續培訓和日常經營監督（下文會再詳細闡釋）
（3）強調細節
文化的打造體現在細節之處，比如為了提倡平等，淡化公司的管理層級別，麥當勞公司內部有直呼其名的文化，即使是總裁也一樣。
說到這點，K先生想起了最近幾年發展非常耀眼的一家公司—今日頭條，創始人張一鳴要求大家縮小ego（即自我、本我感），不允許公司內部使用“總”“哥”“老大”這類的稱呼，敬語“您”這類的也不能使用，而要直呼其名。理由很簡單，一旦使用尊稱，開口的人不自覺地會有“矮三分”的心理，這不利於資訊暢通。
此外，在實際運營中，麥當勞還通過邀請經營者和加盟商的家屬舉辦類似家庭聚會的集會、關心員工配偶和子女等方式，營造大家庭的氛圍。
可見，基於底層邏輯生長的使命、願景、價值觀，才有強大的生命力，才可以把企業文化從虛做實，與業務無縫對接，完成閉環。當然，也正是因為這樣的公司文化和價值觀取向，讓麥當勞每每在發展的十字路口以及是非的決斷上，有了方向選擇和判斷標準。
2.“三角凳”經營理念
克洛克有一個著名的“三腳板凳”理論，並將其表述為：麥當勞的發展依賴于麥當勞、特許經營商、供應商的共同努力。即以麥當勞總部為核心，以特許經營商和供應商為支持，三方凝聚為一個利益整體，鼎力合作推動每一家餐廳的進步。
（1）以人為本的“員工觀”
麥當勞是一家極其重視員工的公司，從招聘開始，就不看重員工的出身、學歷背景或經驗。強調用績效說話，給普通人機會，這和海底撈的“用雙手改變命運”有異曲同工之妙。
同時，麥當勞投入了大量的精力和財力，打造了非常極致和完備的培訓體系及晉升體系。除了著名的漢堡大學，還有另外兩個值得一提的培訓專案。
一個專案是與一家非盈利機構合作開發的一套職業規劃指導工具（一款手機App），所有員工都可以下載和使用。另一個項目叫“機會之路”，員工可以請專業顧問來為自己提供職業諮詢，説明自己制定長期職業目標，費用則由麥當勞來負擔。
此外，麥當勞一直強調要讓員工能夠清楚地看到，他們在公司的職業發展路徑。有資料顯示，麥當勞的絕大多數高管都是從基層一步步幹上來的。
服務員的帽子顏色、制服形式名牌的用途和形狀、參加會議的名單、營業時分配的位置、安排工作時間的長短計時卡擺放的位置等等，都代表著服務在餐廳中的身份和地位。這讓服務員們時刻記住，在麥當勞這個世界裡，只要你努力向上，在技術和服務能力上取得了進步，必定能夠獲得相當的滿足感和成就感。
我們去麥當勞餐廳就會經常看到，麥當勞每個月會評選出餐廳的“最佳員工”，並將照片和“標準”貼在一起。這不但鼓勵了優秀者再接再厲，也提高了其他員工的工作積極性。
海底撈創始人張勇曾說，餐飲行業的低利潤率支撐不起層層管控的組織管理方式，所以需要想辦法激勵到每一位一線員工。確實，在餐飲行業，一線門店的員工就是服務最後的閉環，是公司最大的UI介面。離開了他們，再好的產品最終在顧客那也無法實現價值。
（2）讓加盟商先賺錢
麥當勞對加盟商的核心理念，可以用兩句話來概括：第一，“這是你的戰鬥，但你不是一個人”；第二，“經營商先賺錢，麥當勞再賺錢”。
麥當勞堅定的走以特許加盟為主的管道拓展策略，公司管理團隊相信，一個憑藉熱情和興趣加盟的特許經營商，要比富有經驗的職業經理，更適合這份工作。因為對於加盟商而言，這家門店就是他自己的事業。
雖然增加直營門店對於短期內提升公司總體營收有顯著的幫助，而且很多連鎖品牌也都是通過這種方式來提升利潤，但麥當勞一直在有意識地控制直營門店的比例。因為選擇直營雖可以使總部獨佔利潤，但會付出喪失特許經營商積極投入的代價，最終導致公司的長期利益難保。
而對於加盟商的篩選，麥當勞從早期開始就將其視為一件非常謹慎的事，並且要求非常嚴格：拒絕以快速賺錢為目的的投資者，選擇那些真正肯吃苦耐勞、對這份事業有熱情的經營者。用麥當勞自己的話說就是：“心理素質良好，勇於面對困難，渴望個人成長。”
而且隨著公司的發展，麥當勞會不斷提升選擇的門檻，從財務實力到全職全身心投入，以及擁有契合的價值觀等。同時，麥當勞還要求加盟主都需要到餐廳進行實地體驗鍛煉和長期的培訓，據說要花上兩年時間接受培訓，而且還不知道最終能否得到經營授權。
此外，麥當勞拒絕急功近利，放棄採用獲利更快的“區域連鎖”制度（即出售較大區域市場的獨家開店權利，再由區域運營商層層轉賣經營權），以避免形成難以控制的金字塔狀組織。
當然，除了嚴格篩選加盟者的資質，麥當勞還定期考核加盟店對統一作業程式的執行情況，並對不符合規定者進行懲罰、敦促整改，甚至停止其物業租賃合同。不僅有定期考核這樣的“明察”，還有神秘顧客這樣的“暗訪”，麥當勞通過隨機視察店面的方式，客觀地判斷該店的經營水準。有時為了更深刻地瞭解經營情況，以及出於更公平的目的，公司還會邀請外部機構代為視察。
區別于此前其他連鎖商忽視長遠利益，通過向加盟商索要昂貴的授權費，並以高價向其出售原材料和設備，提前賺取豐厚利潤（即“快招公司”，也是目前國內加盟連鎖行業的主流形態），麥當勞推崇公平互惠的關係，鼓勵加盟店先於公司獲利。
總部向加盟店收取相對較低的租金和授權費（以美國門店為例，麥當勞加盟授權費為銷售額的4%，低於肯德基的5%），讓加盟商通過公司集中採購平臺直接從協力廠商供應商處採購，並將規模採購所獲得的折扣優惠全部轉讓給各加盟店（如部分食品折扣達30%）。
在克洛克的自傳裡提到，有一家和麥當勞共同發展起來的油類供應商想給公司送禮物，被他拒絕了，他表態說：“我從你那裡只想得到好產品，別無他求。不用請我喝酒，不用請我吃飯……如果有任何的成本節省，把它分給麥當勞商店的經營者。”
而區別於絕大多數放養模式的加盟連鎖品牌，麥當勞還為加盟商提供供應鏈、培訓、運營和融資、研發和品牌推廣等方面的全方位支持，並重視與加盟商的溝通，鼓勵其創新。
所有加盟商都可以直接打電話給公司首席執行官或其他執行總裁，如果一兩個小時內聯繫不到，對方通常都會在24小時內親自回電。對於一個全球擁有160萬員工，每天服務超過6000余萬個顧客的跨國公司來說，這確實有些另人難以置信。
此外，麥當勞規定：如果公司取消了某違規經營商的經營權，無論出於任何原因，公司都不得收購和經營這些餐廳，與此相反，應將其出售給其他經營商經營。
至於成效，從特許經營店的增長態勢便可見一斑：上世紀六七十年代，特許經營店數量的增長經歷了一個初期緩慢、中期加速、後期迅速的發展過程，而且門店的坪效等效率指標也在持續提升。麥當勞的加盟商們，甚至在公司產品研發方面，做出了巨大的貢獻，巨無霸漢堡等代表性產品就是出自加盟商的手筆。
事實上，在克洛克創辦他的第一家麥當勞餐廳之前，特許經營已經在美國發展得如火如荼，從傳統製造業到餐飲行業均從中受益。業界對這種制度一致認可，然而具體運用過程中卻屢屢遭人詬病。
可以說，迄今為止，麥當勞是世界公認的將這個制度運用到極致的一家企業，它充分發揮了特許經營對企業迅速擴張的助力作用，並運用制度設計有效約束了其不利的一面。
喬治·威爾1997年在介紹店主/經營商時曾寫到：“麥當勞造就的百萬富翁，特別是黑人和拉丁裔百萬富翁的數量，要比世界各地任何其他公司都多得多。”
（3）讓我們和供應商一起成長
以下這些公司的名字也許你少有耳聞，比如Keystone Foods(2018年8月被泰森食品公司收購）、Jack Simplot辛普勞公司、Bama Pie百麥等等，但你可知道這些公司目前是麥當勞全球最大的幾家供應商。
在上世紀六十年代，他們當時還都是被邊緣化的小供應商。但伴隨著麥當勞這一路的成長，如今Keystone Foods為其提供雞塊、牛肉餅等，全球的年銷售額大概在27億美金左右；Simplot辛普勞是其最主要的薯條供應商之一，2018年收入為60億美金；Bama Pie百麥是其派類食品供應商，目前一天就可以生產200萬個派類食品。
可以說，麥當勞的出現改變了過去速食門店和供應商之間的關係。在麥當勞之前，乳製品生產商在與速食店等客戶合作中佔據著主動地位，速食店往往只能被動接受乳製品企業提供的產品，無法根據自身需要對乳製品的品質進行改善。當然，也沒有人如此重視這個問題。
這點和國內現在很多細分餐飲業很像，比如在過去的奶茶行業，新品上什麼，用什麼料基本都是貿易商或供應商決定的，供應商最多是針對幾個比較大的品牌微調下口味，這也直接導致了消費者抱怨奶茶口味同質化問題非常嚴重。但近年來隨著新式茶飲的崛起，部分品牌在資本的加持下，開始逐步走上反向定制，引導改造上游供應鏈的道路。
當然，每個公司都有持續成長的過程，麥當勞也不是天生就強大的，早期也面臨著沒有供應商巨頭願意或者能夠為其提供定制化標品的尷尬境地。而麥當勞選擇的解決方案是：選擇合作態度良好、具有創業精神的小供應商+將供應商“麥當勞化”+ 向供應商讓利。
在麥當勞的強勢引導下，供應商不但會追隨麥當勞的標準，甚至開發新的技術來保證食品安全和品質，滿足麥當勞的採購模式，從而最終促使他們採用最高的行業標準和認證。同樣的，任何供應商如果出現經營管理的不善、服務水準下降等，也會被無情地取代。
麥當勞耗費了大量的人力物力和時間，將分散的供應、配送體系整合集中，一部分是數量精簡的直接供應商，另一部分是為數眾多的間接供應商，這種雙層結構極大地提高了麥當勞和供應商之間的合作效率，逐漸成為麥當勞超越其他速食公司的競爭優勢。
此外，麥當勞不僅嚴格挑選和引導供應商，還會深度參與供應鏈改造。早上世紀六十年代，麥當勞就不惜投入大量的人力、物力前往原產地，教授土豆農關於種植、施肥和建立自動調溫儲藏間等方面的技術。
在麥當勞的《全面供應鏈管理》手冊中，規定了從源頭步驟選土開始，就要詳細記錄地段和土壤的資料，以及其後的每一環節，如養土、選種、播種、種植、灌溉、施肥、防蟲等，再加上完善的產品回收計畫，包括定期模擬測試，一旦有問題發生，可在最短的時間內找到每一片菜的來源並及時解決。
同時，麥當勞對於那些願意為了不斷滿足其高標準、嚴要求，而提升自己生產能力的企業，會回饋以最大的利潤（即便麥當勞業務的毛利其實已經很低了）。麥當勞也對自己的採購行為十分謹慎，不讓供應商感受到麥當勞時刻都在尋找他們的替代品。因此，沒有一個供應商是因為其他企業可以為麥當勞提供成本更低的食材而被拋棄。
在菁財資本研究麥當勞歷史的過程中，我們發現麥當勞和供應商之間都有互助的經歷：麥當勞歷史上曾因施工款被人盜用面臨破產的邊緣，最後是幾位大供應商湊錢拯救了麥當勞。我想這種唇亡齒寒，共榮共生的關係，堪稱公司與供應商合作的典範。
餐飲業是一個充分競爭的行業，沒有什麼商業模式上的獨家秘密，更沒有什麼核心技術的護城河，靠的就是一份吃苦耐勞的精神和精細化的運營。用很多老闆們的話就是：“我們的錢，都是一分一分省出來的。”
在如今的餐飲業，不斷加強精細化管理已然是業界共識，但精細化管理的前提就是標準化、數位化。紐約市前市長魯迪·朱利安尼，在紐約時報某篇文章中有句名言：“如果某件事你無法衡量，那你一定無法把它管理好。”
麥當勞管理的精妙之處就在於，將每條標準都不厭其煩地羅列出來，然後一一加以界定和仔細衡量。對麥當勞來說，標準衡量就是一切。這個道理看似簡單，卻只有麥當勞把它做到了極致。
據說麥當勞運營手冊內容已達25000多條，只要嚴格按照這種“技術軟體”進行操作和管理，在全世界任何地方都可以做出味道完全相同的產品，漢堡的品質不會走樣，麥當勞的風格也就不會變形。
可以說，麥當勞對標準的規定與考核近乎苛刻，但也正是因為這樣的苛刻，推動了企業的進步，使得麥當勞的管理模式成為眾多公司學習的典範。
當然，建立一套管理手冊似乎並不是很困難的事情，難的是從一開始到現在都能義無反顧的執行下來。因此，與其說麥當勞建立了成功的營運管理體系，不如說，麥當勞成功的義無反顧地執行著這個體系。
為了實現每家店的高度一致，麥當勞耗費了大量的人力、物力、財力，並長期保有專門進行標準化研究的團隊，每天在實驗室裡進行各種嘗試。為了得到品質與口感最優的產品，麥當勞的精細標準化工作，覆蓋了“原材料生產到櫃檯提供產品”的全過程，工程浩大、週期漫長：
（1）每家店面的特許經營商或負責人，都要受到嚴格的標準化培訓，從店面設計、團隊管理到每一種產品的烹飪，保持店面管理的高度一致性。
（2）每個店員進入麥當勞都要接受基本的操作培訓，學習所有相關操作標準，之後在實踐中通過不斷摸索和同事指導，達到完全的標準化操作，並且要接受標準化監督和考核，保持具體操作的高度一致性。
（3）麥當勞總部對特許經營商進行監督並提供諮詢協助，保證每家店面能夠並且確實做到了全套標準的要求。
最終，這樣的管理模式使麥當勞實現了高度的經營統一，而又沒有扼殺經營商的創造力。因而競爭對手即使擁有了可以和麥當勞相媲美的供應鏈等支持資源，也無法在整個企業運營層面與之抗衡。
其中，麥當勞的半成品及三大類成品的備貨、生產及銷售，都處在同一個資訊平臺的管理之下，實現了精益經營。舉個細節例子：在麥當勞營業的24小時內，大堂經理會根據排隊顧客的多少估算出訂單量，從而轉動後臺的“色盤”。不同顏色代表著不同時段的不同供應壓力，相對應的在各崗位安排不同數量的人手，不同數量的半成品/成品存貨。
如今，麥當勞的商業智慧中心(BI,Business
Intelligenc)更是在管理和決策上發揮了重要的作用：麥當勞在全球100多個國家，有37,000多家店。而這37,000家店的資料，以每15分鐘為單位匯總到全球總部，直接給到COO。每一家店都有三類資料：第一類，財務資料，進銷存；第二類，經營資料，400電話投訴、長週期檢查、短週期檢查、陌生用戶拜訪等；第三類，行銷投放資料。
其中值得一提的是，麥當勞創建了一個模型“典型市場”，全球有幾十種典型市場。比如在北京王府井中心的店，和在巴黎市中心、紐約市中心的店屬於同一個典型市場。但同樣是北京，開在郊區大興的店，就有可能和山西大同或是泰國清邁一樣，屬於另一個典型市場。
因為雖然同樣是北京，但由於大家的收入水準、人流密度、商業活躍時長都不一樣，不同門店的市場也會不一樣。因此，麥當勞會把這些不同的市場特性，概括成一個又一個的典型市場，再把每一個店放進符合它的典型市場裡，進行橫向比較。如此一來，同一典型市場的店，在同樣行銷投放的情況下，呈現出不同的經營結果，總部就可以判斷出門店管理水準的差異。
通過BI中心的即時資料，麥當勞總部可以獲知全球37,000餘家門店的動態，並透視到每個門店在典型市場裡的相對表現。這時候，如果麥當勞要做一個行銷動作，那麼在同一個典型市場裡，假如一家店的效果遠遠低於同類市場的其他店，這就是一個值得關注的店。
而它的管理者用了多長時間，將這家店的資料拉回到典型市場的平均值，其實就能看出這家門店一線管理人員的水準。所以總結而言，麥當勞打造的BI資料中台，讓全世界麥當勞同一典型市場的所有門店，能夠建立彼此參照，從而促進各門店不斷優化運營。
此外，麥當勞最近又收購了一家語音人工智慧公司Apprente，以幫助旗下汽車餐廳自動運營，快速處理訂單，減少服務等候時間。類似的為提升門店運營效率的技術收購，今年以來至少三次了。
最後，麥當勞的經營理念：“在全球任何一家麥當勞，顧客都能享用到標準一致的好味道”，不僅對餐飲業造成了巨大的衝擊，更是對其他各種形式的特許經營模式都產生了十分重要的影響。
漢堡王、必勝客、肯德基、賽百味、沃爾瑪、宜家、H&M……各行各業的企業都深受麥當勞的啟發，以提供高效率且標準化的服務著稱，甚至連教育、衛生、保健等服務行業都受到其影響。同時，這種現象在美國尤其明顯，但在中國也頗為可觀，我們稱之為“社會的麥當勞化”。
我們經常在網上看到很多“奪人眼球”的揭秘文章，說麥當勞其實是一家披著漢堡外衣的房地產公司。誠然，如果從收入構成比例等角度看，這麼理解或許沒有錯。但試問如果一個消費品品牌離開了強大產品力的支援，背後的房租和土地溢價收入又何以支撐？正所謂，皮之不存毛將焉附。
菁財資本K先生曾經在同事中做過調研，當我們到一個陌生的城市出差，面對如何解決工作餐難題的時候，我們通常傾向于選擇麥肯這樣的品牌，而不是我們不熟悉的蒼蠅小館。
很多人，特別是海外市場的居民，一開始並不喜歡麥當勞食物的口味，但對於乾淨整潔的追求則是人類的共同點，如同趨光性的昆蟲追逐光源一樣。
特朗普就曾公開表示過對麥當勞巨無霸和麥香魚的鍾愛，他在2016年2月接受安德森·庫珀訪談時表示“它們非常棒”，還表示很喜歡麥當勞連鎖店的“潔淨”。
當然，產品力的內涵遠遠不至於衛生、好吃、不貴，還不時有創新才是硬道理！
可口可樂均為4攝氏度，因為這個溫度的可樂味道最甜美。麵包均厚17毫米，麵包中的氣泡均厚0.5毫米，因為那樣的麵包在口中咀嚼時的味道最好、口感最佳……類似這些都是麥當勞在多年的研發實踐中總結出來的。
此外，麥當勞極度重視研發工作，在全球建立了多個產品研發和品質管理中心。而且研發投入的力度是驚人的，菁財資本曾看到過一個案例：在1955-1965年的初創期，麥當勞累積營業額大約是7500萬美元，但僅僅為了薯條就投入了300萬美元的成本；扣除研發費用後，公司累積利潤只有16萬美元。
因此，麥當勞典型產品的研發週期基本上都超過10年甚至以上，但換來的是超過50年的產品生命週期。
值得一提的是，麥當勞在產品研發上還會利用加盟商和供應商的力量，根據當地政府以及麥當勞系統的食品安全標準、產品是否具備可擴展性等，進行新產品開發。
麥當勞的很多經典產品，比如麥香魚、巨無霸、熱蘋果派、三葉草奶昔、早餐三明治等，其實都是加盟商發明的。因為加盟商是奮鬥在一線的人，每天都在琢磨消費者到底想吃什麼，怎麼把自己的店經營得更好，在此之上，他們研發新產品和新銷售模式，或者行銷方法的動力是很強的。
小故事連結：巨無霸指數，是《經濟學人》雜誌在1986年推出的一個非正式的經濟學指標，每年都會更新一次。這個指數旨在通過不同國家和地區的巨無霸漢堡的價格，人們可以衡量出不同國家之間貨幣的匯率到底是被高估還是低估了。
當然，實踐中菁財資本也經常聽到一些朋友認為，餐飲行業研發推出一個新品也沒多大難度，甚至還會抱怨很多頭部的餐飲企業和一些網紅店的功能表更新速度比較慢。
但其實真正深入瞭解後，你就會明白，對於一家上了規模的連鎖餐飲企業而言，推出一個新產品意味著很多隨之而來的挑戰。比如顧客是否喜歡；能否收回成本；這個產品如果太成功了，會否對公司已有的產品有所影響；推出新產品還意味著加盟商要更新設備和培訓員工，怎麼保證他們能夠接受，並且執行得很好；新產品對公司的品牌形象會不會有所稀釋等等。
因此，麥當勞這樣的大公司，在面對產品創新這個難題上，採取了“快速試錯，小步快跑”的模式。比如巨無霸的推出，先是在某一兩家餐廳進行實驗，反響好的話再推向更廣的區域，最終全面鋪開。
最後，做的很有性價比絕對是種核心競爭力，因為這反推了對供應鏈和管理的高要求。而麥當勞親民的定價讓其具備了很強的競爭力，也成為了競爭對手難以逾越的一道門檻。
產品的價格帶決定了公司的天花板，我們可以看到，世界上做的非常大的公司，都是做大眾消費的公司。麥當勞也是瞄準了大眾性價比消費這一大市場，才使得公司具備了成就千億美金市值的偉大事業的基石。
所以實際上，目前很多國內號稱對標麥肯的連鎖餐飲品牌，動輒五六十的客單價，其實已經決定了他們看得見的發展天花板。
